20160913
成人教育學研究
指導教授:吳明烈老師 系所:終身學習與人力資源發展碩士班 姓名:黃玉潔 學號:105409510


今天，是開學的第一堂成人教育學研究課，看著來自四面八方不同領域的同學，許多來自業界上有著豐富經歷的同學，以及聽著老師講述一些從未接觸過的領域，心中充滿了五味雜陳的心情，既期待又緊張，深怕自己無法像其它同學這麼優秀(心中莫名的擔憂)，所幸，老師和同學們大家人都很好，帶著踏進美麗暨大的初心，開始期待新生活的旅程。
在課堂上老師提到一年一度的校外標竿機構參訪，我們可以藉由課程上的專業設計以及專業規劃，和自我"積極的參與"，使我們從學長姐們的寶貴經驗中學習，這是非常可貴的機會!
老師提到，我們必須秉持不斷學習、不斷成長的信念:
1.樂在學習2.樂在成長3.樂在貢獻的重要性。老師也和同學勉勵，以學得快樂，做得快樂，「快樂的心和態度」去面對一切人事物，不以累為累，不以苦為苦，以「正向思考」的態度去面對，將正能量轉化成生活當中應用是非常重要的! 因此，許多時候都在我們一念之間的轉變，坦然的態度，能使我們歡喜做、甘願受。
終身學習=終生學習，正是所謂的「活到老，學到老」，一種樂觀的學習態度，學習是永無止盡的挑戰，每一天都在和自己比賽，我們只要比昨天的自己還要進步，哪怕只是一點點，都是在生命的里程碑替自己和自己所愛的人創造更具價值和意義。人生就是不斷的學習，經過不斷的挫敗；人生沒有一個準確的標準答案，因此不要害怕犯錯，每一次的經驗都是在促使我們成長，無論好與壞，通過了是能量! 莫忘進來學習的初心，那份積極、努力的初心。

105.5.28-29組織學習心得
首先感謝老師及班代勇達的安排，可以有這個機會到溪頭與大自然共同學習，與同學們學習互動，讓研究所生活更加生動。
U型理論：
經過同學介紹U行理論，這是一種不同於過去經驗的學習模式，也可以使用到組織、團體或社會的變革歷程上。在這條U字型的路上，彼得．聖吉將其區分為七種漸進的能力，也代表了學習模式及變革歷程的七個階段，是學習過程中或組織變革歷程可以善用的方法與技巧：
一、懸掛：這是書中提到的「suspending」意思是為求看清所見，對於事、物要能擱置判斷(橫懸高掛)，進行觀察、觀察再觀察，避免只單向接收與自己意見相同的來源。
二、轉向：要能打破慣性思考的羈絆，把一切原有的認知與假設高高「懸掛」之後才能產生「轉向」，用另外一個角度思考問題。
三、放下：放下既定的想法或執著，讓過去成過眼雲煙，放下自我，轉化自我。唯有清空內心的「容器」，才能接收創新的意念或想法。
四、接納：用嶄新眼光看事物，打開內心世界，進行傾聽與感受；退省與反思，讓未來自然湧現，是標準變革理論的決策時期，也是摒棄舊思維，創造新觀念的時候。
五、結晶：結晶使湧現的意念變得清晰。當思維蘊釀，新的見解會從整體的生命過程裡慢慢產生，遠景與企圖心浮現。我們看到從Ｕ型路線的底部逐步的攀昇，新觀念浮現，新企劃產生，明顯而清晰。
六、建構原型：牛刀小試，將結晶後呈現的內容具體化，可以小規模的採取實踐的行動，嚐試周遭互動的結果，摧化新生命的誕生。
七、體制化：Ｕ型路線的終點是實行，擴大實務推行與參與的影響力，建立新制度，展現新的成果或事物。
必要的革命：
管理大師彼得．聖吉在《必要的革命》這部指引人類前進的時代巨著中，讓我們看到企業在面對迫在眉睫的環境危機和社會問題時，如何採取確保企業長期生存，兼顧眼前績效的永續營經之道，透過確實可行的新策略，催生欣欣向榮的永續世界。
學習的革命，就是運用系統思維，對學習進行系統設計，追求整個學習系統的最優化。最優化，就是耗費力量最少，而能夠提供最大 的最持久的結果。學習的最優化，就是指學習的所費——學習的時間、精力、投資最小，而學習的所得——獲得的學習效果最大、最 持久。孫子說：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”同樣道理，以巨大代價取得巨大效果，非善之善者也，以最小限度的代價取得最大限度的效果，才是善之善者也。這種善之善者的理想境界就是最優化的境界。而達到最優化的境界是需要靠教育，教育需要全社會的關心和支援，更需要在轉變觀念、深化改革上得到全社會的理解。受教育的概念開始擴大，已不僅僅是謀生的技能培訓手段，而是個人提高素質的進修。
世界咖啡館：
「世界咖啡館」提供一個智慧匯集的平台，擺脫傳統研討會單向傳播的限制，讓參與者在舒適宜人的環境中打開話匣子，並全心投入對話，而每一個參與者不僅是演 講者，更是聆聽者！參與者在進行咖啡旅行過程中，必定會吸納來自各領域的多元觀點，對世界產生新的想像，當集體認同被凝聚，對世界產生新的想像，志同道合 的感動油然而生，眾人的集體智慧便能夠自然匯集，並且對未來產生改變的行動力。

組織學習研究課程為了讓我們了解組織學習的理論、實務、執行與應用，本次上課針對五項修練之自我超越與心智模式，共同願景的塑造與經營，團隊學習、系統思考、知識管理、標竿學習的概念與應用，做深入的剖析和探究。


首先是五項修練之心智模式，冠綸用『我是太空人』的遊戲，帶領同學在討論的過程中辨認自己有無跳躍式的推論，善用所了解的探詢，傾聽別人的理由，避免為個人判斷進行爭論，假使別人的理由合乎邏輯，就應樂於接受。不要為了達成協議或避免衝突而改變自己的意見，只支持那些自己能贊同的解決方案。在達成決策過程中，避免用投票或交易的方式減少衝突的技巧，應將意見差異視為一種助力，而非決策的妨礙。自我超越的部分練習嘗試寫出自己的上層目標和願景，並期許達成自我超越的願景能為自己帶來什麼，有明確的目標及方向就能達成願景。


五項修練之共同願景的塑造與經營，藝庭用淺顯易懂的方式說明如何建立共同願景並鼓勵成員發展願景。這個過程中成員可能出現冷漠、不遵從、勉強或是真正投入奉獻的態度，但最後都要回歸對的方法、用心思考和永不放棄。


五項修練之團隊學習，宜庭先以排球隊攻擊手、舉球員和自由球員的例子來說明組織一定能戰勝個體嗎?團隊學習是許多人有著共同目標，使團體發揮整體協同，關鍵在於深度匯談，讓每個人都提出自己的設想，讓大家真正一起思考，最後藝庭和宜庭再用終極密碼的遊戲來了解團隊學習的重要性。


五項修練之系統思考，勇達用古裝劇狼犽榜的影片說明系統思考是有全面性、邏輯性、有共同目標、有共同元素、有共同目的一起運作，以系統整體觀點思考，並找到影響行為的關鍵，要解決問題必須看見整體，因與果是環環相扣的，強化每一項修練，用眼睛看見世界整體性，才能見樹又見林。


五項修練之標竿學習的概念與應用，裕程將自我超越與心智模式+共同願景的塑造與經營+團隊學習+系統思考+知識管理統整，形成標竿學習，步驟在於先決定主題→組成團隊→檢討作業流程→選定作業典範→蒐集資料→分析期望績效差距→實際採取變革行動→評估績效並進行回饋→找出可效法的最佳實務，達成全面性。


綜上所述，自我超越、共同願景塑造、團隊學習、系統思考、知識管理、標竿學習這五項修練皆打破框架、藉此積極創造改變，讓學習生活化、生活學習化，發現終身學習之美。

五項修練
第一項修練：自我超越(Personal Mastery)
自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習組織的精神基礎，也是一種真正的終生學習。
第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models)
心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，我們學習挖掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。此外尚可藉此有效的表達自己的想法，並以開放的心靈接納別人的意見。
第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision)
在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從。
第四項修練：團隊學習(Team Learning)
在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。
第五項修練：系統思考(Systems Thinking)
系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局。系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結。

另外，老師上課的時候有提到"康熙敬三杯酒"，由於這個故事我之前並不清楚，因此回家後特地上網查了一下當時康熙的三杯酒到底是要敬哪些對象以及意義：
◆康熙大壽擺“千叟宴”大會群臣。席間康熙皇帝舉杯敬三杯酒，他說：“這第一杯酒，朕要敬給太皇太后孝莊。”古人雲：“受人滴水之恩當以湧泉相報。”康熙作為愛新覺羅的後裔，首先想到列祖列宗的在天之靈，想到自己八歲喪父，九歲喪母，是孝莊太后帶著他，衝破艱難險阻，才贏得今天的大清盛世。所以他的第一杯酒思念親人，敬給孝莊太后實乃人之常情。這第二杯酒，他敬的是在座的文武大臣和天下的子民。俗話說：紅花還得綠葉扶。再英明的君主，天下的大事還得靠文武大臣們去辦。那時康熙在位已經60年了。60年來，是數以千計的文官武將輔佐他，南征北戰，劍峰所指，平息叛亂，效命沙場；百姓辛勤耕種俯首農桑，才有了天下太平。因此這杯酒算是慶功酒，敬的理所當然。最讓人感動和敬仰的是第三杯酒，康熙敬的竟然是已經故去的那些“死敵們”。在康熙眼裡，鼇拜、吳三桂、鄭經、葛爾丹，還有朱三太子，他們都是英雄豪傑！
　　現實生活中，一般人認為是“同行是冤家”。不可否認“同行”之間存在這競爭，存在這較量，甚至有時是你死我活，有時達到“冤家”的程度。但真正的“對手”往往總是在互相激勵，互相促進的，如果不是立場和觀點不同，跳出“事外”或者可以成為很好的朋友。

標竿學習就其字意言，是尋找學習的對象，以他們既有成就為基準 ，透過合法管道學習，以「見賢思齊」的手段，達到改善自己經營體質之目的。
換句話說，它是指一家公司可以就某一特定過程，將本身的績效與其他公司的績效相比較，然後學習其中績效最佳者的做法，以達到提升自己績效的目的。
我們可將標竿學習歸納為下列幾個重點：
•是一種廣受歡迎能促進進步的管理工具。
•重視過程與實務。
•可以辨識出最需改變的過程。
• 重在全員參與。
• 可比較自己公司的過程或績效與一流公司的過程或績效。
• 目標是找出成功的秘訣，然後應用在自己公司。
標竿學習是以「知己」的方式，來檢驗自己，也以「知彼」的方式，來瞭解競爭對手，從而得知，自己到底與競爭對手的差距有多少。
一般來說，標竿學習因對象和範圍的不同可分成四類：內部標竿學習(Internal Benchmarking)、競爭標竿學習(Competitive Benchmarking)、機能標竿 (functional benchmarking)、及一般標竿學習(Generic Benchmarking)。不同的標竿學習對象，產生不同的學習結果。
1. 內部標竿：係指企業內各部門、工廠、分公司、間之某一類似作業過程或工作方法，彼此相互觀摩學習，找出組織內不同部門間的績效差異，進行改善。
2. 競爭標竿：係指向競爭對手學習，將其營運有關的重要項目，與競爭對手進行標竿研究比較，比較的項目包括：產品之品質、價格、生產/服務過程、績效等，擇優學習。
3. 機能標竿：它係針對某一機能或過程之改善目的而設。先定出某些企業機能領域，諸如：生產、行銷、財務、服務…等的績效衡量標準，而後尋求在此特定領域內表現卓越的其他組織，將它與企業本身比較，分析其作業過程之優點與績效差距，達到改善績效的目的。
4. 一般的標竿：係指將創新的學習方法，運用到過程或策略的改善，它代表的意涵是專注於學習卓越的作業過程，不論其存在之行業或產業別。例如全錄公司向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款，向密立根公司學習員工提案制度…。參考最佳者的作業系統，建立自己的功能目標，整合策略，使自己成為最佳者。

五個有關組織文化的寓言─青蛙、猴子、老鷹、螃蟹、土虱

Part１----可能很多人聽過煮青蛙的故事故事是這樣的：
將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外，最後被熱水煮熟而不自知。
企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

Part２ ------ 提到組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言
科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。
幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一隻猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻老子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。實驗繼續，當所有猴子都已換新 之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉垂手可得，卻沒人敢前去享用。
企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

Part３---- 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族！
根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳,老鷹一族愈來愈強壯。
這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

Part４-----組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。
企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

Part５----相反的，為了增加組織的戰鬥活力 、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。
喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息， 所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。
當我們將這些角色對照在公司的環境中，不難發現有許多的老員工仍耽溺於過去光榮的歷史，穩定及安逸的環境，讓他們對外在環境的變化渾然不知，最後可能會像寓言中的「青蛙」一樣，不但因失去競爭力而被淘汰，甚且成為公司沈重的包袱。
儘管公司也有很多經過時間沉殿所延續的優良文化，諸如「長幼有序」、「彬彬有禮」，或是「我們都是一家人」等等，不過隨著人員的相繼更替，這種優良的傳統逐被淡化，反是許多不成文的陋規卻流傳了下來。

經過仔細的研讀、課堂的報告與老師的補充，瞭解「第五項修練」，所要帶給我們的學習行組織的觀念與思維的方式，進而思考過去的種種經驗與其理論結合，發現往往過去的失敗經驗，就是我們常常僅尋求表面的”症狀解”而非解決問題的”根本解”的捨本逐末方式，或是我們根本也沒想過為何會有成長上限造成進步停頓或終止的問題，抑或是我們在複雜的問題迴路當中，根本未是當的尋求問題本質的”槓桿解”使問題不斷的循環而日趨嚴重。而本書教導我們的修練過程則從自我的、團隊的、組織的進化過程，並且都圍繞在系統化思考的核心觀念，思我們不但在個人亦或團隊、組織，都能有更寬廣、結構化的思維，使我們不僅見樹還能見林，發現問題所在的核心。本次課程同學們都非常認真的準備，使我們在有限的時間內經過報告與老師的講解，吸收了很多重要的觀念，就如老師所述”學習就是為了改變”，我們能運用課堂所學的想法觀念，應用在日常生活的問題解決或職場環境，真是獲益良多。
自我超越：是深刻瞭解自我的真正願望，並客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的願望，並全心投入工作、實現創造和超越。此項修煉兼容並蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對於學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。是學習型組織的精神基礎。
建立共同願景：是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同願景，並有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯繫在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善於將領導的理念融入到自己心裡，在組織中為實現共同的願望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。激發自己追求更高目標的熱情，併在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願望的能力。
改善心智模式：改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在錶面，並嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
團隊學習：團體的集體智慧高過個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
系統思考：「第五項修練」的核心，是強調以系統思考代替機械思考和靜止思考，並通過瞭解動態複雜性等問題，找出解決問題的高“槓桿解”。其涉及個人和組織心智模式的轉變，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同願景下進行長期而終身的團隊學習。

組織是由個人組織實體，自我超越組織才能超越。
何謂結構性衝突來自外在，自己很優秀，變成他人壓力。
團體及個人要進步消除雜音，傾聽內在聲音，一致、堅持往目標前進。
何謂團體?何謂團隊?
一群人學習稱為團體；兩個以上有交互目標稱為團隊。高績效團隊計畫系為團體有效運作與終身學習過程，找到關鍵人士，透過團隊反思機制，精益求精，並能找對人做對的事與學習。和大師再一起才會成為大師，受到周邊大師級啟發和影響，如莊子和惠子因為都是知識份子在一起，以致碰撞出火花，以使知識快速進展。
對話和深度匯談一樣嗎??最主要差異乃內容深度和廣度。
願景模式由上而下、而下而上(草根模式)、上下交融(有彈性可改變)三種，並採用願景評估，期間使用可看見未來且具體策略，如否則為烏托邦之願景。
改變團隊應從黑白棋理論、量變轉為質變著手。運用新的血輪加入才有可能改變。
系統思考就是把認識對象作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯繫、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法。帶給我們反思即是避免以一隅，造成以偏概全謬誤，期使見樹又見林、橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中、日照香爐生紫煙，遙看瀑布挂前川，飛流直下三千尺，疑是銀河落九天、看見冰山全貌能修正錯誤。如走出系統組織變革或中醫重視系統思考，看到環狀關係而不是直線關係，又蝴蝶效應亦若是。人的小宇宙和世界大宇宙產生關聯。PM2.5亦是系統思考。
早期有楷模學習，老祖宗見賢思齊亦為標竿學習意涵，那些待改善，值得仿效、追蹤和創新，不然就像東施效顰、邯鄲學步。
功能性標竿學習，對創新或HRD某部分做為學習對象，看見每個人優點，納為己用，為精髓所在。怡君老師曾舉例標竿學習例子，如在終身學習領域裡，可向典範吳老師多加看齊與學習。
；另吾校校長亦提及要發展學校特色，也要以走在學校前面的他校看齊，學習優點，融入吾校特色當中。