標竿學習就其字意言，是尋找學習的對象，以他們既有成就為基準 ，透過合法管道學習，以「見賢思齊」的手段，達到改善自己經營體質之目的。
換句話說，它是指一家公司可以就某一特定過程，將本身的績效與其他公司的績效相比較，然後學習其中績效最佳者的做法，以達到提升自己績效的目的。
我們可將標竿學習歸納為下列幾個重點：
•是一種廣受歡迎能促進進步的管理工具。
•重視過程與實務。
•可以辨識出最需改變的過程。
• 重在全員參與。
• 可比較自己公司的過程或績效與一流公司的過程或績效。
• 目標是找出成功的秘訣，然後應用在自己公司。
標竿學習是以「知己」的方式，來檢驗自己，也以「知彼」的方式，來瞭解競爭對手，從而得知，自己到底與競爭對手的差距有多少。
一般來說，標竿學習因對象和範圍的不同可分成四類：內部標竿學習(Internal Benchmarking)、競爭標竿學習(Competitive Benchmarking)、機能標竿 (functional benchmarking)、及一般標竿學習(Generic Benchmarking)。不同的標竿學習對象，產生不同的學習結果。
1. 內部標竿：係指企業內各部門、工廠、分公司、間之某一類似作業過程或工作方法，彼此相互觀摩學習，找出組織內不同部門間的績效差異，進行改善。
2. 競爭標竿：係指向競爭對手學習，將其營運有關的重要項目，與競爭對手進行標竿研究比較，比較的項目包括：產品之品質、價格、生產/服務過程、績效等，擇優學習。
3. 機能標竿：它係針對某一機能或過程之改善目的而設。先定出某些企業機能領域，諸如：生產、行銷、財務、服務…等的績效衡量標準，而後尋求在此特定領域內表現卓越的其他組織，將它與企業本身比較，分析其作業過程之優點與績效差距，達到改善績效的目的。
4. 一般的標竿：係指將創新的學習方法，運用到過程或策略的改善，它代表的意涵是專注於學習卓越的作業過程，不論其存在之行業或產業別。例如全錄公司向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款，向密立根公司學習員工提案制度…。參考最佳者的作業系統，建立自己的功能目標，整合策略，使自己成為最佳者。

五個有關組織文化的寓言─青蛙、猴子、老鷹、螃蟹、土虱

Part１----可能很多人聽過煮青蛙的故事故事是這樣的：
將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外，最後被熱水煮熟而不自知。
企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

Part２ ------ 提到組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言
科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。
幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一隻猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻老子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。實驗繼續，當所有猴子都已換新 之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉垂手可得，卻沒人敢前去享用。
企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

Part３---- 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族！
根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳,老鷹一族愈來愈強壯。
這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

Part４-----組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。
企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

Part５----相反的，為了增加組織的戰鬥活力 、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。
喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息， 所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。
當我們將這些角色對照在公司的環境中，不難發現有許多的老員工仍耽溺於過去光榮的歷史，穩定及安逸的環境，讓他們對外在環境的變化渾然不知，最後可能會像寓言中的「青蛙」一樣，不但因失去競爭力而被淘汰，甚且成為公司沈重的包袱。
儘管公司也有很多經過時間沉殿所延續的優良文化，諸如「長幼有序」、「彬彬有禮」，或是「我們都是一家人」等等，不過隨著人員的相繼更替，這種優良的傳統逐被淡化，反是許多不成文的陋規卻流傳了下來。

經過仔細的研讀、課堂的報告與老師的補充，瞭解「第五項修練」，所要帶給我們的學習行組織的觀念與思維的方式，進而思考過去的種種經驗與其理論結合，發現往往過去的失敗經驗，就是我們常常僅尋求表面的”症狀解”而非解決問題的”根本解”的捨本逐末方式，或是我們根本也沒想過為何會有成長上限造成進步停頓或終止的問題，抑或是我們在複雜的問題迴路當中，根本未是當的尋求問題本質的”槓桿解”使問題不斷的循環而日趨嚴重。而本書教導我們的修練過程則從自我的、團隊的、組織的進化過程，並且都圍繞在系統化思考的核心觀念，思我們不但在個人亦或團隊、組織，都能有更寬廣、結構化的思維，使我們不僅見樹還能見林，發現問題所在的核心。本次課程同學們都非常認真的準備，使我們在有限的時間內經過報告與老師的講解，吸收了很多重要的觀念，就如老師所述”學習就是為了改變”，我們能運用課堂所學的想法觀念，應用在日常生活的問題解決或職場環境，真是獲益良多。
自我超越：是深刻瞭解自我的真正願望，並客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的願望，並全心投入工作、實現創造和超越。此項修煉兼容並蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對於學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。是學習型組織的精神基礎。
建立共同願景：是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同願景，並有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯繫在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善於將領導的理念融入到自己心裡，在組織中為實現共同的願望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。激發自己追求更高目標的熱情，併在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願望的能力。
改善心智模式：改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在錶面，並嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
團隊學習：團體的集體智慧高過個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
系統思考：「第五項修練」的核心，是強調以系統思考代替機械思考和靜止思考，並通過瞭解動態複雜性等問題，找出解決問題的高“槓桿解”。其涉及個人和組織心智模式的轉變，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同願景下進行長期而終身的團隊學習。

組織是由個人組織實體，自我超越組織才能超越。
何謂結構性衝突來自外在，自己很優秀，變成他人壓力。
團體及個人要進步消除雜音，傾聽內在聲音，一致、堅持往目標前進。
何謂團體?何謂團隊?
一群人學習稱為團體；兩個以上有交互目標稱為團隊。高績效團隊計畫系為團體有效運作與終身學習過程，找到關鍵人士，透過團隊反思機制，精益求精，並能找對人做對的事與學習。和大師再一起才會成為大師，受到周邊大師級啟發和影響，如莊子和惠子因為都是知識份子在一起，以致碰撞出火花，以使知識快速進展。
對話和深度匯談一樣嗎??最主要差異乃內容深度和廣度。
願景模式由上而下、而下而上(草根模式)、上下交融(有彈性可改變)三種，並採用願景評估，期間使用可看見未來且具體策略，如否則為烏托邦之願景。
改變團隊應從黑白棋理論、量變轉為質變著手。運用新的血輪加入才有可能改變。
系統思考就是把認識對象作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯繫、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法。帶給我們反思即是避免以一隅，造成以偏概全謬誤，期使見樹又見林、橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中、日照香爐生紫煙，遙看瀑布挂前川，飛流直下三千尺，疑是銀河落九天、看見冰山全貌能修正錯誤。如走出系統組織變革或中醫重視系統思考，看到環狀關係而不是直線關係，又蝴蝶效應亦若是。人的小宇宙和世界大宇宙產生關聯。PM2.5亦是系統思考。
早期有楷模學習，老祖宗見賢思齊亦為標竿學習意涵，那些待改善，值得仿效、追蹤和創新，不然就像東施效顰、邯鄲學步。
功能性標竿學習，對創新或HRD某部分做為學習對象，看見每個人優點，納為己用，為精髓所在。怡君老師曾舉例標竿學習例子，如在終身學習領域裡，可向典範吳老師多加看齊與學習。
；另吾校校長亦提及要發展學校特色，也要以走在學校前面的他校看齊，學習優點，融入吾校特色當中。

感謝各位同學用最清楚易懂的方式幫我導讀了彼得聖吉的第五項修練，所謂的五項修練就是建構學習型組織的五項能力，在此本書中「能力」也被稱為修練，代表在組織中的個人與團隊要終身去學習與去實踐。五項修練是環環相扣，彼此影響的。從自身開始的自我超越、改善心智模式，到建立共同願景、團隊合作，以及最核心的系統思考。

本週課程內容不是只有課本理論知識上的導讀，透過活動也讓同學能進行對話與自我省思，像是我是太空人的活動，讓同學先針對自己的思考脈絡去找尋答案，再經由分組討論的過程，了解發現自己跟他人思考模式的不同，同時溝通找尋整組認同的最適切答案。

根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠衍生的改變，唯有學習反思現有的心智模式，能夠覺察出自己僵化的思考模式，才能夠進行改變。在組織中要能學習前進，要先從個人做起，而自己要能學習要先從了解自己的心智模式，認識了解自己的內在歷程後才有辦法進行調整與修正。

至於在團體中則要先了解共同的願景為何，澄清彼此的認知後再一起設定能達成願景的目標，一樣的心理圖像，一起尋求達成的方法。雖然因為翻譯書的原因，在「願景」、「目標」、「上層願景」的定義並不像我們平常所認知理解的意思，但不變的是我們必須要有一個較為遠大的「願景或稱為上層目標」以及具體的「目標」。而所謂的共同願景指的是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。個人願景的力量源自一個人對對願景的深度關切，而共同願景的力量是源自共同的關切。

書本裡有一句話是這樣說的「真正深入、獨特的洞察力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」－米鐸絲。 系統思考則是看見整體的一項修練也就是希望我們能彈性多元的接受看待事情而不是固定僵化的眼界。系統的觀點指的是要了解重要的問題我們的眼界必須要高於只看個別的事件、個別的疏失或者是個別的焦點，而是必須要抽離事件來看事件，深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。

如果大家都能把這五種修練運用在生活及工作中，那不論是對於個人生活或者是公司企業的競爭力提升一定是非常正向的影響!

這週上課的主題「第五項修練」，透過同學的報告、分享與活動，給我最大的啟發就是：
1.人因夢想而偉大，組織亦然
如果組織要找到一種經營理念，持續在組織內發揮鼓舞人心的作用，就得設法擁有一種能夠凝聚信念並堅持實現的「願景」。共同的「願景」，是引領企業組織持續成長的最佳動力。也只有代表全體員工共同願望、理想或目標的願景，才有實現的可能。

2.個人成長轉化組織學習
我相信，組織的發展來自不斷的學習成長，不同的個人透過組織運作，激盪出充滿創意的點子與商機。這也是第五項修練書中所謂的有機的學習型組織效益。

3.設定階段目標努力衝刺
先設定標竿學習的對象，只要跨出第一步，就有達成第一個目標的機會，接著離下一個目標也不會太遠。

曾經聽過有人說：所謂人才，絕非天才，而是有一顆熱誠進取的心，願意團結一致、全心全意，向共同目標努力的打拚者。當所有員工或夥伴，都能在一個學習型組織裡，從工作中自我實現、成就理想，組織就可以朝願景目標不斷成長。

針對老師上課內容，搜尋了組織相關文化及效應進行整理：

組織文化的檢視
(一)正面
1.雁行文化
群雁飛行的速度比單雁飛行的速度要快上百分之七十一，組織中也是如此，團隊合作的效能遠比孤軍作戰來的佳。
2.土虱文化 → 異質文化
組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，有不同的想法刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。
(二)負面
1.老鷹文化 → 唯我獨尊文化
「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。若從系統思考來看可為組織找出解套方案，提供組織學習的成長機會，但一般用於企業團體較為合適，公教部門實行不易。
2.煮蛙文化
人們應對四周有形無形環境有警覺性，時時覺察其可能之變化，如有異狀應立即應變，不可只貪求安於現狀，則危險將至。
3.螃蟹文化 → 扯後腿文化
企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
4.猴子文化 → 盲從文化
指能夠產生共識、形成文化的型態，但易忽略時空環境改變而未進行組織改革。前人文化傳統，近親繁殖，無人知其所以然，但也無人去深究。例如，有一隻猴子取香蕉時觸電，再也不敢觸碰香蕉，他人亦模倣而成禁忌。


組織效應與組織學習
1.蝴蝶效應：
「巴西的蝴蝶展翅，可引起加州刮起颶風」，人們應注意平常不起眼的小因素或肇因，避免因疏於防範致釀成大禍。盡量鼓勵成員好的一面。
2.比馬龍效應
對事情要有好的期待，但是仍必須保持該有的限度以免形成危機。
3.鳳凰效應
展開組織重建之前，必須先決定組織所面對的問題，究竟是為了精益求精、脫胎換骨、危機處理還是其他的面向，要確切找出浴火重生的理由組織才能不斷地精益求精。
4.飛輪效應
指組織在持續改善和不斷提升績效中蘊藏了巨大的力量，因此縱令組織仍處在逐步累積成就的初始階段，只要能指出實際成就的願景，並說明具體可行的步驟，再讓組織成員及相關人員逐漸瞭解並察覺到組織正在加速向前邁進時，則組織成員將會團結一致，熱情支持。
5.水結晶效應
良善的信息產生良善的改變

隨著越來越重視終身學習的社會潮流，組織學習的議題也越來越趨活躍。組織中，不僅個人進行學習，團隊與整體組織亦持續進行學習，並促使組織不斷創新與改善，進而成為實質的學習型組織。

組織學習文化形態
煮蛙文化：指覺察不到微小的變化，當累積到某程度爆發緩不濟急。
螃蟹文化：指互相牽制、拉扯的組織文化型態。
猴子文化：指能夠產生共識，形成文化的型態，但容易忽略時空環境
改變而未進行組織改革。
老鷹文化：指所謂的自然淘汰律，缺乏競爭力的個體將被淘汰。
土虱文化：指含有能夠促進組織進展，讓組織保持活力的因素，進而激發
組織潛能。
雁行文化：組織具有願景理想一致，沒有永遠的領導者，彼此互相支持分
擔調配，具有高度的向心力與凝聚力，互相鼓勵支持形成互助文化。
透過動物的特性能直接清楚的了解組織文化。前四個都屬於較為負面的組織文化，並不能幫助組織成長，反而會拖累到組織的學習更甚至是組織的運作。土虱文化與雁行文化則是能幫助到組織學習與成長，而雁行文化是最顯而易見的團體模式，彼此會互相關照，如果領頭雁累了或受傷了，馬上就有人會接力帶領，不會落下任何一位，對於團體組織是具有高度的認同感及向心力的。

組織學習的層次
阿吉利斯(Argyris)及尚恩(Schön)提出組織學習具有以下三層次：
單環學習（single-loop learning）單環學習係一種組織內部適應的過程，是一種適應性的學習，從本質上而言，單環學習可以維持組織的正常運作，但不能取得改進效果，如果組織中採用單環學習，就會導致組織過於缺乏彈性而阻礙企業靈活適應環境。
雙環學習（double-loop learning）雙環學習亦涉及了組織對外在環境的適應，是一種創新性的學習，雙環學習是創新型學習與認知性學習，與單環學習相比更適用於動態的環境中的企業組織。
再學習（deutero learning）又稱為第二次學習，整合既有的學習成果，來面對組織所面臨各種挑戰，從而提升組織解決問題的能力，是一種整合性的學習。
雙環學習與再學習都非常關心組織為什麼要變革和如何變革，而單環學習則被動接受變革，不做深層思考。