C=K+S (A次方)
組織學習對HRD的重要性
IDP ( individual development plan) 個人發展計劃
Learning=P+Q+A+R ( Programmed, Knowledge, Questioning, Action, Reflection)

Argyris, Schön 組織學習的三層次
單環：在既定目標下，依策略、方法去完成 (適應性學習)
雙環：反思既定目標，修訂後，依適當的策略方法去完成 ( 創新性學習)
再學習：基於單雙環學習，並透過Lesson learning，完成目標

學習型組織：不是組織中的每個人都在學習就是學習型組織，組織需要有共同願景，組織中每個人朝此願景前進學習，才是學習型組織。

組織學習的切入點跟著力點跟寫論文很像

學習型組織的五隻手：握手(友好)、舉手(發問)、牽手(共好)、拍手(鼓勵支持)、動手(執行力)

一、組織學習與修練：所有問題都是為了考驗我們對理想有多大的決心─
組織學習是一種個人學習─團隊學習─解決組織問題─提升組織創新與應變能力─促進組織發展的過程。透過組織學習不僅可以提升自我能力，更重要的是可以促進組織良善文化，提升創新及變革的一種組織發展過程。
二、組織學習的層次：Argyris及SchÖn-----組織學習三層次：（一）單環學習：設定目標─完成；（二）雙環學習：設定目標─完成─重新修正組目標─完成，涉及組織對外在環境的適應。（三）再學習：建立於單、雙環學習之上，以過去經驗作為整體學習的基礎，進一步整合學習成果，因應組織面臨的各種挑戰。
三、組織的變革與執行：組織變革的精神應是「為了改善而改變，而非為了改變而改變」，這個道理淺顯易懂，但卻鮮有組織能夠真正做到，主要在於組織學習的切入點是否正確。為了改善而改變，是希望組織能夠向上，有積極正面的理念在其中；而為了改變而改變，則有些不得不為的無奈，是一種被動的心態。以前者為之，也許組織可以得到永續性的學習，而形成「學習型組織」；以後者為之，組織或許能夠得到短暫改變，但卻無法真正得到創新與變革的精髓。

組織學習研究這學期第一次上課，一上課老師認真地講解組織學習的概念、理論、實務、應用，藉此發展我們對組織學習規劃執行及研究能力，接著引用物聯網、工業4.0、智能車、機器人來說明組織學習的發展趨勢與變革策略。

課程中提到組織學習層次分為三種學習:
1.單環學習--單環學習是一種改良性學習、維持性學習，只適用於發生可預測的常規性波動的環境中的企業，有利於改善日常程式。但是一旦環境變動的不確定性加劇，如果企業仍以單環學習應對的話，就會導致組織知識的剛性而阻礙企業靈活地適應環境。
2.雙環學習--雙環學習中組織不僅為了提高效率和實現目標而總結經驗和對策，還要在對組織準則、目標、戰略和價值觀質疑的過程中學會發現問題和解決問題。所以企業必須形成鼓勵懷疑，歡迎挑戰，勇於放棄的態度，培養開放，變通的學習精神。雙環學習是創新型學習和認知性學習，與單環學習相比更適用於動態的環境中的企業組織。
3.再學習-指自我轉換能力，組織學習從改變開始，就如同康河撐船，需要有明確的方向、切力點及著力點，因為生命是要找出口而非藉口，一切為改善而改變，而非為改變而改變。

還有提到組織文化分為六種文化:
1.煮蛙文化-大環境改變决定你的成功與失败。太舒適的環境就是最危險的。習惯的生活方式就是最危險的生活方式，不断創新，打破舊有的模式，以不同的角度來思考學習，是能發現改變的最佳途徑。企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。
2.螃蟹文化-企業為了各自的利益而相互算計，明争暗鬥，久而久之，组織裡就只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。在競争機制中，企業應該避免螃蟹效應，通過硬的制度和軟的文化兩方面來倡導團隊精神，企業才能得到更好的發展。
3.猴子文化-企業禁忌經常倚老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。
4.老鷹文化-公平不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。
5.土虱文化-組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。
6.雁行文化-大雁成群结隊在高空飛行過程中，始终保持V形隊形，由於集體飛行所產生的氣流作用，比單飛的效率增加了70％。大雁飛行原理在團隊中代表帶領及團結力量。

另外又提到組織學習的五隻手:1.握手-代表友好夥伴。2.舉手-代表主動發表。3.牽手-代表共同合作。4.拍手-代表鼓勵讚賞。5.動手-代表執行行動。這五隻手都是讓組織學習推向前的力量。

課程最後引用蠟燭及老先生的故事，擬定目標，讓一切為改善而改變，而非為改變而改變~因此我看見、我感受、我改變，變革不需要走得太快，領導的步調及節奏很重要，要把握機會，把阻力變助力，把改變當機會，系統思考、打破框架、積極創造改變，讓學習生活化、生活學習化。

職能分析—識人、用人
每一個職務都有它需要發展的能力，職能分析就是分析人、事務、組織是否有該職務應有的能力。職能分析能幫助領導者發覺成員的優勢與潛能，把對的人放在對的位置上，使其發揮最大的作用，使成員團隊共同成長，讓組織中每個人都能發揮其所長，開發組織中的最大潛能與價值。這也就好比，做一道菜時，每種獨立的食材原本只有本身單一的味道，但若適當的讓食材融合在一起，按照順序、步驟、方法，再加上調味料，就能創造出另一種獨特的美味，成為一盤美味的佳餚，使整體感更勝於部分的總和。
C能力= ( K知識+ S技能) A 態度.
態度決定你的高度，眼界決定你的世界，格局決定你的結局。新世紀的人類要有C能力，除了充實知識、培養技能以外，態度更是決定一個人能力的主要關鍵。老師分享的英文拼音分數：Attitude=100，Knowledge=96，Skill=63，令我覺得十分有趣又有極富涵義，另外，LUCK= 47以及HARD WORK=98，這告訴我們努力永遠比運氣重要許多。總之，對待工作、看待生活，如果能用100%的態度，定讓我們的人生更加圓滿。
組織學習與學習型組織
組織學習可分為三種：單環圈學習是一種適應式的學習，只能做到現有狀況的改善；而雙環圈學習則是一種創新式的學習，不只可以改善表面的錯誤，更可以促成組織內在深層結構的變革。再學習(學習型組織)係植基於單環圈和雙環圈學習的學習成果，是指組織對過往學習過程和經驗的深入檢討，從中發展出新的學習策略和機制。透過再學習，組織可以進一步整合既有的學習成果，並有效提升組織學習以及解決問題的能力，這也是建立學習型組織的重要基礎。
煮蛙文化、螃蟹文化、猴子文化、老鷹文化、土虱文化、雁行文化
煮蛙文化讓我們了解不可忽視微小的變化；螃蟹文化提醒了我們惡性競爭的結果就是雙輸；猴子文化教導我們要懂得反思既定的規則避免組織僵化。老鷹文化是適當且自然的淘汰可以讓組織更強壯；土虱文化則說明適當的變化可以刺激組織的生存力；雁行文化讓我們瞭解領導、合作及互相扶持是組織中的正向能量。寓意深遠的組織文化，透過簡單的方式，以動物習性來類比組織中的道理，讓人想不懂也難。

組織學習:要達到組織學習環境，必先仰賴持續有效的各人學習、團隊學習及整體組織的學習，有效解決組織所面臨的問題與提升應變的能力，促進組織成員與整體組織的發展。看似簡單一句話，但若想讓組織成為學習型組織，必先經營組織學習的共同環境與共識，學習是一項長遠的投資，就當下組織的利益或許沒有立竿見影的效果，但就長久的組織學習環境風氣的養成、爾後的創新與應變及提升整體組織團隊效能將帶來正向提升的功能。組織學習的重要性:促進組織創新、增進應變能力、提升問題解決能力、增進個人成長、利於組織發展、避免犯錯。
C=（K+S）^A:能力(Competence) =（知識(Knowledge) +技能(Skill)）態度 (Attitude)次方，知識與能力固然很重要，但卻不是絕對的，而能將知識與技能最大化的是態度。使我聯想老師分享勉勵我們的影片-神奇的樂器Theremin(特雷門)，早在民國8年就已經發名的樂器，必須在身體完全不用接觸下，通過電磁感應，沒有任何記號，必須正確的動作按在空氣上，使其發出正確的高低音；一般的樂器學習就已經很困難了，更何況是這樣的樂器
，看過影片之後感覺非常得不可思議，並深受演奏者優美的音樂與背後努力的態度與毅力所感動，就如同老師所言「為學如奏琴」，讓我們大家共同的勉勵。
組織學習的層次(阿吉利斯吉熊恩提出)三層次:
(1)單環學習-有既定目標設定目的與方法(適應性學習)
(2)雙環學習-重新修整組織目標、政策、規範與組織一途的關係。(創新性學習)
(3)再學習-過去失敗經驗尋求正確學習創新與自我轉換。(創新性學習)
組織學習中「單環學習」著重於現況的認知，較無改變組織基本的信念與價值
觀，組織可運用單環學習獲取經驗、察覺與解決問題判斷及對未來的預測，但
組織的政策與目標並未發生根本的改變；同目前所讀的系統化思考，單環學習
僅注重於部分、或片段的思考方式，相較於「雙環學習」、「再學習」則是強調
對造成現狀原因的反思。

組織學習的五隻手:
1.握手(夥伴) 2.舉手(主動)3.牽手(合作)4.拍手(鼓勵)5.動手(行動)
課程中又新增了”招手”、”推手”等，不管是什麼手，只要是讓組織學習與互助向上發展的正向力量，那就是”好手”。

個人發展計畫，除了要具備專業的人力資源背景之外，還要熟悉訓練發展、職涯發展、組織發展以及人才評鑒專業技巧。
「C=（K+S）的A次方」公式說明，C是能力，K是知識（Knowledge），S是技能（Skill），關鍵的次方A是態度（Attitude），「態度」絕對是職場工作者勝出的關鍵所在。
HR教育訓練評估的四種層次：
(一)反應評估（reaction level）
學員的觀點與感受。
(二)學習評估（learning level）
學習評估是針對課後是否符合預期的要求。
(三)行為評估（behavior level）
行為評估則是將訓練所學運用到實務工作執行並展現
個人工作績效。
(四)成果評估（result level）
成果評估為經營與績效的展現，是最終訓練目的與成果，所有訓練成果評估都是為了與訓練目的做切合。訓練評估通常是訓練完成3個月後以問卷+訪談完成。
一個好的公司應鼓勵員工發展個人發展計劃，員工瞭解公司對自己的期待，根據自身的興趣與特長來進行職業生涯的設計。每年年初與公司設定工作目標，談自己的發展計劃，做好本年度的工作計劃來年自我挑戰目標。員工。透過個人發展計劃的討論，發現自己的長處與短處，發揮自我潛能，以達自我實現。
組織學習善用五隻手：(1)握手：增進人際關係；(2)舉手：樂於請益分享； (3)拍手：給予讚美鼓勵；(4)牽手：互相提攜牽成；(5)動手：積極 實現理想。我想到『招手』讓多不同職場的人加入這個組織學習，不同經驗、角度來切入學習，讓團體有更多發想與回饋。
組織文化型態
一、煮蛙文化-細微的變化察覺不到直至瞬間爆發
二、螃蟹文化-相互拉扯文化
三、猴子文化-打破窠臼文化
四、老鷹文化-建立適度淘汰文化*正向文化
五、土虱文化-比較建設性批評，帶來進步，組織不能有沒土虱，但是土虱不能比魚多*正向文化
六、雁行文化-*正向文化
1.加速實現目標文化，團體比單飛達到目標
2.工作分擔和分享
3.高度向心力擬聚力
4.給予協助
5.互助支持
飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。達到某一臨界點後，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部份。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且不停地轉動。這就是“飛輪效應”
領導能力有五個等級：
第一級是高度才能的個人：
能運用個人天賦、知識、技能和良好工作習慣，產生有建設性的貢獻。
第二級是有貢獻的團隊成員：
能夠貢獻個人能力，達成組織目標，並且有效地與他人合作工作。
第三級是勝任愉快的經理人：
能組織人力和資源，有效率地和有效能地達成預定的目標。
第四級是有效的領導者：
激勵部屬熱情追求明確、動人的願景和更高的績效標準。
第五級是第五級領導人：
結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效。
基本上，一個成熟的第五級領導人，應該具備五個等級的領導能力，但這五個等級的領導能力並不是循序漸進地從一級爬到五級；換言之，萬一領導者認為某一級能力有所不足時，是隨時可以補足的。
基本上，組織需要變革或遭遇危機，需要轉型時，就相當需要第五級領導人，他可以發揮其領導能力，帶領同仁度過難關或轉型成功，因為在這個關鍵的時刻，需要一位具有謙虛為懷、強烈企圖心和意志力，以及專業能力的領導者，才能突破困境，化危機為轉機。

今天老師上課時跟我們提到幾個組織中會具有動物特徵的組織文化，老師提到的組織文化分別如下：
1.煮蛙文化(-)
2.螃蟹文化(-)
3.猴子文化(-)
4.老鷹文化(-)
5.土虱文化(+)
6.雁行文化(+)
在以上這幾個組織文化當中，只有最後面提到的兩種「土虱文化」和「雁行文化」是屬於比較正面的組織文化，這兩種組織文化可以帶領整個團隊朝向團隊的目標更加前進，並且也能帶動團隊中的其他人一起隨時保持活力、動力，共同達成團隊目標。反之，上述的其他4種動物文化都是屬於較負面的組織文化，可能是因為過於怠惰、過於互相牽扯、過於頑固不化、過於弱肉強食的團體間淘汰行徑，反而容易讓組織的成員們不但無法順利更向目標前進，更可能會進一步的讓整個組織遭受社會或是其他組織的淘汰。
另外，老師今天也讓我們自己思考一下自己分別是屬於什麼樣的組織文化、以及在組織文化裡面的扮演著什麼樣的角色？透過老師在這門課的講悉，我才認識原來在每個組織裡的確是存在著這些可愛動物名稱的組織文化，而且每個組織文化所顯現出的特質真的很明顯也很實際。在老師所提到的六個動物組織文化裡面，我應該真正要學習效仿的就是土虱文化以及雁行文化。土虱文化代表著整個組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，可以刺激其他組織成員的生存力，只是要注意魚與土虱的比率一定要抓好，否則容易弄巧成拙。而雁行文化更是包含了許多意義，例如：壯大組織隊伍、激勵發展意願、強化團隊意識、營造良性競爭還可以提高團隊士氣，有著雁行文化的組織，也代表著組織裡有高度的向心力與延續力。因此，我應該要好好學習雁行文化的特色，雖然不一定要當帶頭的雁子，但是也要提醒自己隨時輔佐別人、幫助組織在運行上的順利和成長。

這次上課過程中，老師提到了有關公務人員年度考績評核的例子。

老師提到近年來的公務人員考績評核，只能有總人數3/4的比例為甲等，其餘1/4需要甲等以下，而大家也知道，公部門的考績一向為人所詬病，以往的齊頭式平等，到現在打考績的方式也仍然存在著所有人員輪流分配、抽籤決定，或者依服務年資來決定等不公平之方式。

所以老師提到，應該以多元角度來評核考績：如自我考核、同僚考核、複式考核、交叉考核、部屬考核、客戶考核等來改正上述缺失，公部門若能落實執行，則不但能達到公平的考核效果，相信更能提高行政效率。
如果，無法通盤多元考量考績評核的標準或公平性，淪落至為了打考績而打考績，相信結果也一定是讓被評定為甲等以下，卻因制度而必須認份接受乙等考績的同仁感到灰心。

因此，就老師上課所提及的人力資源發展與組織學習的訓練內涵而言，不管是政府機關或民營企業，都應該是為了傳承組織文化、增加組織實力而努力著，也應無時無刻用心在強化人才、人力培訓上，這些都是為了提升組織的競爭優勢。

最後，達到創新學習管道、結合團隊資源、組織學習團體，轉換應用以適應變遷、突破困難，增進共同參與學習效果。