組織學習研究 Peter Senge演講「再造學習型台灣」心得
時間：3/21
地點：暨大
學生：簡美雲
學號：106409501

聖吉大師指出現今的社會是系統造就了這個社會，用文化的角度來解釋是一種工業文化，共同文化，全球性文化，現今科技的發展與影響力，已超乎前人想像，但我們每個人卻都有著深度的無力感。
網路世界裡人們互相依賴，卻不再面對面互動，企業界為了追求利潤，而漠視自然環境的有限資源，學校則教育我們機械式思考，個人、組織、社會、教育系統的核心不斷出現問題，讓經濟成長取代了社會發展。
再來提到學習的重要性與必要性，學習是創造之力，1990年最成功的企業是學習型組織，他於六、七年前創立了M.I.T，透過合作模式協助企業進行系統性變革，舉殼牌石油、HP與聯合利華企業成功變革的案例，提醒大家重新定義「成長Growth」，地球的資源有限，當追求成長與環保必須取捨時，應退而求其次。
最後與張宗謀董事長的尖峰對話更是精彩，張董真的是一劍就直指核心，分別從經濟成長、追求利潤、科技、學校制度四個角度去反駁。
兩人都是世界名校理工科出身（畢業後聖吉大師再轉念社會系統模型塑造），都是業界精英，分別站在不同的角度來看問題，一個站在人文關懷來看世界，另一個則是代表追求科技發展與獲利成長的企業界，言談間可以看出兩個人雖然看問題的角度不同，但是對世界更美好的期許熱情卻是相同的。
聖吉大師的一番話點醒台灣的我們：
1.必須重視環保問題〜台灣在面對環保與對自然界的保護這個區塊，政府與
民間企業配合的腳步要加快，政策的制定要嚴謹、落實才有意義。
2.檢視教育系統〜台灣這幾年一直都有教育改革，但是不見好評，反而越改
越糟，還有迎著高齡化社會的終身學習教育資源分配與設計，都是刻不容緩
的問題。
3.建立「為了讓台灣邁向世界，有更好的未來」共同的願景，從個人、組織
企業團體到國家的共同成長，持續有效的進行組織學習，系統思考變革，透
過改變才能創造又新又好的台灣。

套用聖吉大師的一開始的話，稍加更改一下〜我們都是台灣人，願意努力解決台灣的問題，即便只是貢獻一點個人的心力。

組織學習研究
授課日期：2017.03.07
授課地點：暨大303會議室
課程：組織學習文化的塑造與發展 -心得與分享
任課老師：吳明烈 教授
學號：105409508
學生:林美齡

組織學習的起始脈絡與發展: 組織學習的名詞與概念之正式提出，首次出現在賽門(H. Simon)於一九五三年時，在公共行政評論(Public Administration Review)期刊所發表的文章「組織的誕生」(Birth of an Organization) 中，強調組織重組與發展的過程，即是學習的過程(Simon, 1953)。隨之，在一九六０年代之後，組織學習被正式視為一門理論，將組織學習的概念與理論，具體應用到學校組織情境中，乃是一九九０年代之後的事，然而，真正能充分認識並接受此種理念，且願意將之具體實踐的學校，在國內則仍為數不多。這其中涉及的因素，主要包括對組織學習理念的認識不足、領導人的支持度不夠、組織成員的守舊心態、學校制度與組織文化未能配合等等。學校乃為知識與學習的殿堂，一方面除了應成為知識與學習的提供者之外，更應成為知識與學習的促進者。因此，學校進行組織學習，進而提升學校的教育與學習品質，實為刻不容緩之課題。然，有關組織學習理論與實務的研究，迄今歷經近五十年的發展，體系大致完備，二十一世紀之後，組織學習理論更廣為擴展，同時與組織發展的新思潮，如知識管理與知識經濟等概念相結合，而儼然成為當代的一門顯學，而在實務發展方面，更是進入到具體實踐與反思期，而在各領域與組織中廣被應用。
組織學習意涵:組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織的發展。在此過程中，組織更加明顯成為學習的有機體。
組織學習概念: 其一為組織進行學習；其二為組織促進學習。若就對象與範疇而言，組織學習涵蓋了個人學習、團隊學習與整體組織學習；若就層次而論則包括單環學習(single-loop learning)、雙環學習(double-loop learning)以及再學習(deutero learning)。前者重視組織內部的適應過程；次者則重視組織對外在環境適應的過程；而後者則強調組織自我轉換的能力與提升解決問題的能力（Argyris & Schon,1978；Argyris,1999）。
組織學習文化:係指組織具有繼續學習的文化，而學習文化則成為組織文化的一項重要內涵，然組織成員是工作者也是學習者；在此組織中，不僅個人進行學習，團隊與整體組織亦持續進行學習，並促使組織不斷創新與改善，進而成為實質的學習型組織。如何知道組織有否在進行學習呢？1.組織對於本身的現況是否有清晰與真實的了解？2.對於實況解析的分享是否遍及到整體組織中，而組織所創造出的新知識是否亦能廣為分享？3.知識是否已轉化成有效的行動，並朝向願景前進(Dutton, 2000)。
組織學習文化的建立:需要兼顧物質文化、制度文化與精神文化三層面，茲分述如下（吳明烈，1997）：
1.組織學習的物質文化:就物質文化層面而言，組織學習的主要特徵乃是在組織中能有完善的學習環境與設施，以提供成員從事學習的活動，同時能提供適
當的誘因，對於自我學習積極者、或在促進他人的學習上有所貢獻者均能給予獎勵，此外，對於能將學習成果回饋於工作，藉以提昇組織效能者，亦應給與適當的報酬。
2.組織學習的制度文化:就制度文化層面而言，則需具備完善的訓練、學習系統以及及增進組織成員專業成長的管道，以協助成員的自我成長。故就制度文化而言，一方面係指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等，均能經由專業人員的妥善規畫安排；另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實
徹底實施，且能不斷反省組織學習的成效是否已達成預期目標。
3.組織學習的精神文化:就精神文化層面而言，係指組織成員具有追求自我成
長與自我實現的熱望，同時成員間，能彼此密切交流互動、相互支持、建立出組織成員間良好的人際網絡，此外組織亦能與整個社會環境相結合，真正溶入到外在環境中，成為整體社會環境中一個實體。
組織學習必然須涉及到五項必要的改變：1.改變的需要。2.改變的觀念。 3.改變的決心。4.改變的行動。5.改變的願景。然而，推動組織學習，所應秉持的一項基本信念乃是，一切為改善而改變，而非只是為改變而改變。在許多組織學習的案例中，無論是公部門或私部門，普遍所面臨的問題，往往在於並無確切找到適合組織學習的著力點與切入點，以下五項要點，尤應受到重視：
1.發現著力點：確切找出可以真正開展組織學習的著力之處。
2.以問題為導向：以組織所面臨的問題為學習的內容，進而提升組織解決問題
的能力。
3.尋找共鳴點：找出志同道合夥伴共同努力、並能尋求聲援與力援，共同開創
組織願景。
4.了解組織的確切需求：以組織的需求為出發點，將如何充分因應與滿足組織
需求，當作是組織學習的一個起點。
5.學習不拘泥形式：學習應與工作相結合，而融入在組織的每個地方，沒有時
間進行組織學習只是一種藉口，或是不了解學習的真正意涵。
於組織文化的檢視:
1.煮蛙文化:企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。2.螃蟹文化: 組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」- 企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
3.猴子文化: 提到組織變革，企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。
4.老鷹文化: 這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。
5.土虱文化: 為了增加組織的戰鬥活力 、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。
6.雁行文化: 沒有一隻雁子會飛得夠遠夠高，如果牠獨自飛行...一個人的成功，需要團隊來鼓舞扶持。雁行理論運用於於企業界時，可歸納出五項內涵及對團體或組織的啟示如下：
(1)在組織中，與擁有相同目標的人同行，能更快速、更容易到達目的地，因為彼此之間能互相策勵。
(2)在組織中，人們需要擁有像野雁一樣的感覺，體會到留在組織裏的必要性。
(3)在組織中，應該合理的輪流從事繁重的工作，輪流擔任與共享領導權。
(4)在組織中，成員隨時都需要相互激勵。
(5)在組織中，成員不論是在困難或平順的時刻都會相互扶持。
雁行理論的啟示主要有4項：團隊合作、共享領導、互相激勵和互相扶持。

授課日期：2017.03.017(五)
授課地點：中正教育二館558教室
課程：組織學習研究 架構四&架構五自我超越與心智模式
任課老師：吳明烈 教授
學生：成碩二 李芬蘭

今天授課分成兩大架構分別是架構四組織學習的發展趨勢與變革策略及架構五項修練自我超越與心智模式。上午的課程由老師講述組織學習的發展趨勢與變革策略，其中說故事是一種有效分享知識的方式。當代變革大師柯特(John. P. Kotter)系統化的提出組織變革模式(Kotter, 1996; Kotter & Cohen, 2002)：看見：能夠發現問題、正視問題並且進而願意 尋找問題解決的策略與方法。經由看見才能激發出內心深刻的感受感受：透過目睹現況與問題，進而喚醒變革的積極感受以及降低阻礙變革的消極感受改變：新感受強化新行為或已改變的行為，持續積極實現願景，不畏艱辛也不半途而廢。老師舉例埔里18度C巧克力的故事，也讓我聯想起桃米社區青蛙阿婆民宿的故事，可見動人的故事真的很能打動人心讓我們感受到知識渲染的力量。下午的課程則是由連增導讀自我超越及永智分享的心智模式。其中老師帶領了一個實作遊戲: 那就是兩人一組靜靜觀察對方一分鐘，然後雙方轉過頭去做出三個以上的變化，最後請對方說出自己的改變之處: 透過這個實作遊戲我們可以發現: 有時候我們都以為別人會發現自己的改變，或是自以為有了改變別人就一定會發現，自我超越就是要不斷的學習與改變，但改變是需要時間來養成的，一個習慣的養成要經過21次，因此要不斷的我看見、我感受、我改變才成自我超越。另一個心智模式老師則分享了兩則故事一是孔子絕糧陳蔡的故事來引導我們，讓我們知道看事情不能只單看一面，更不能人云亦云，要如何透過系統性思考來解決問題；另一則故事則是：某老闆對二位接班人選說，誰的馬最慢到達目的者就是我的接班人，一般人思考模式都是如何讓自己的馬跑得慢，孰不知換個角度或是改變不同的心智思考模式，簡言之，改變心智思考模式就是自我超越的開始。

組織學習研究
授課日期：2017.03.14
授課地點：暨大303會議室
課程：組織學習理論的發展趨勢與變革策略-心得與分享
任課老師：吳明烈 教授
學號：105409508
學生:林美齡

組織學習變革之舞:從整體組織學習的發展脈絡觀之，自1960年代組織學習概念的興起之後，組織學習的理念與實務發展漸受重視，迄至1970~1980年代，組織學習的理念與實務發展越趨成熟，1990年代之後受到美國組織學習學會Senge等人的影響，學習型組織躍為一項主流，且在各組織中廣被應用，促成了各類學習型組織的蓬勃發展。
當前的組織學習發展趨勢，主要可從塑造組織新學習文化，融合東西文化的組織學習、超越五項修練之外的修練、運用說故事的力量、增進生活資產與永續性、融入組織良善的訊息與意念、創新組織學習方式、培育組織終身學習者，以及發展組織學習策略聯盟等九大趨勢分析(Bragdon,2006；Cegarranavarro,2005；Hins-Turner,2007；Kahan,2006；Kuper,2003；Senge, Scharmer,Jaworski, & Flowers,2004；Walker,2003)。
組織學習的一項明顯發展趨勢，即是推動組織系統變革，若要成功推動組織學習，個人與組織必須先學會改變，且是必須進行系統變革，而一塵不變的組織學方式，非常讓人感覺疲憊狀態，人類心中就會期待改變。
培育組織終身學習者:成功的學習型組織，即在於促進組織中的成員能成為終身學習者。組織成員也將更熱愛學習，並且將繼續學習視為工作的一部分，充分展現出「工作學習化、學習工作化」的精神內涵。廣泛培育組織終身學習，誠然為組織學習之一項重要發展趨勢。
發展組織學習策略聯盟:策略聯盟已然成為組織學習的另一項發展趨勢。策略聯盟的實質意義與目的，更是在於透過組織學習資源的整合與運用，進而產生較佳綜效(synergy)，以發揮組織學習的最大價值化。組織面對新趨勢，通常會有三項選擇：漠視趨勢、坐視趨勢、重視趨勢。現代化組織是知識密集型組織，面對組織學習的發展趨勢，尤需掌握趨勢改變的核心內涵，進而持續提組織發展優勢。
當代管理學大師杜拉克(Peter Drucker)說道:您要有效管理改變，現在就要改變，最好的方式；主動積極、創造改變。當代變革大師柯特(John. P. Kotter)系統化的提出三種組織變革階段(Kotter, 1996; Kotter & Cohen, 2002)：(一)我看見：能夠發現問題、正視問題並且進而願意、尋找問題解決的策略與方法。經由看見才能激發出內心深刻的感受。(二)我感受：透過目睹現況與問題，進而喚醒變革的積極感受以及降低阻礙變革的消極感受。(三)我改變：新感受強化新行為或已改變的行為，持續積極實現願景，不畏艱辛也不半途而廢。
組織學習大師聖吉(Peter Senge)則從人與制度層面的根本改變，提出了深層變革(profound change)的概念。這種變革是兩種變化的結合，一種是人的價值、渴望和行為等內在因素；另一種是過程、策略、做法與制度等外在因素。深層「往底層移動」，徹底的改變。深層變革少不了學習；組織學習不只是做出新東西，還得建立新的做事方法，亦即養成持續變革的能力。變革的成功要素: 成功的變革需要人與制度之有效整合，加上資源與時間的積極投入，循著適宜的步驟漸進為之，並化解一切影響變革的阻力與障礙，則必能漸有成效。
因應組織學習發展趨勢的變革策略: 落實組織系統變革、從人的改變做起、提出適當可行的變革願景、變革需要時間累積與循序漸進、實踐組織的深層變革、同時要化解變革阻力障礙、創造變革效益、變革融入成為組織文化、結合生命感動的變革，感動越深，行動力越強，所以生命的感動力是非常重要。型塑愛的組織氛圍以展開變革；學習型組織亦為充滿愛的組織，一個組織愛的氛圍越濃厚，學習力也越強。
樂在組織學習與變革:趨勢大師奈思比(John Naisbitt)在名著《Mind Set》一書的最後，引述他與當代組織學習大師聖吉(Peter Senge)的一段對話，其中談到達爾文在晚年時期所寫的一封書信，強調人一旦失去了嗜好，就是失去了快樂，而且對智慧也有損害，更可能破壞道德情懷，這一切都是 人們貶抑了人性本質的情緒。奈思比進而提到：不論未來能帶給我們任何新希望，如果沒有快樂的話，一切都是枉然(潘東傑譯，2006；Naisbitt, 2006)。快樂是來自於您的態度、來自於您的價值觀、來自於您的感受。

組織發展研究之架構四組織學習的發展趨勢與變革策略心得
上課地點：暨大
時間：3/14
學生：簡美雲
學號106409501


組織學習脈絡〜組織學習理論一詞最早是由賽蒙（H.Simon）於1953年在美國經濟合作管理局組織成立文章中提出，以1978年阿吉里斯（C.Argyris）、熊恩（D.Schon）人寫的＂組織學習行動理論之觀點＂一書最為代表。近年為生活而學終身學習進而推行學習型城市。
人類學習的來源有兩種〜向過去與未來學習，善用當下的力量把想法付諸於行動。

組織學習的發展趨勢分析包括推動組織系統變革、塑造組織新學習文化（有正規學習、非正規組織學習、非正式學習等三種型態）、融合東西文化的組織學習、超越五項修練以外修練的修練（第六項修練知識管理）、運用說故事的力量（以感性的方式切入組織文化、願景、歷史，讓平凡造就不凡）、增進生活資產與永續性（生活資產管理即是關心人類以及人類所關心的事物，是一種對生命的尊重）、創新組織學習方式（運用藍海策略思維，還有感動分享的方式，如世界咖啡館、知識咖啡館、開放空間等）、培育組織終身學習者、發展組織策略聯盟（跨組織的學習，透過學習資源的整合與運用，得以發揮最大價值性）。

洞悉改變的趨勢與內涵〜現代化組織是知識密集型組織，掌握趨勢改變的核心內涵，方能進而持續提升組織發展優勢。

當代大師的變革觀點〜
＊管理學大師杜拉克（Peter Drucker）〜自己創造改變，把改變當成機會。
＊趨勢大師奈思比（John Naisbitt）〜11個未來定見
＊心理學大師嘉納（Howard Gardner）〜Changing Minds
＊組織變革大師柯特（John Kotter）〜感受、看見、改變。
＊組織學習大師聖吉（Peter Senge）〜Profound Chang深層變革

組織學習的目的是為了實現發展目標、提高核心競爭力，特別是21世紀是強調學習力、知識力與創新力的時代。老師的結語〜樂在組織學習與變革，我想這也是身為現代人的我們，每一個人內心深處衷心的期待。

組織發展研究之架構四組織學習的發展趨勢與變革策略心得
上課地點：暨大
時間：3/14
學生：簡美雲
學號106409501



組織學習脈絡〜組織學習理論一詞最早是由賽蒙（H.Simon）於1953年在美國經濟合作管理局組織成立文章中提出，以1978年阿吉里斯（C.Argyris）、熊恩（D.Schon）人寫的＂組織學習型動理論＂一書最為代表。近年為生活而學終身學習進而推行學習型城市。
人類學習的來源有兩種〜向過去與未來學習，善用當下的力量把想法付諸於行動。

組織學習的發展趨勢分析包括推動組織系統變革、塑造組織新學習文化（有正規學習、非正規組織學習、非正式學習等三種型態）、融合東西文化的組織學習、超越五項修練以外修練的修練（第六項修練知識管理）、運用說故事的力量（以感性的方式切入組織文化、願景、歷史，讓平凡造就不凡）、增進生活資產與永續性（生活資產管理即是關心人類以及人類所關心的事物，是一種對生命的尊重）、創新組織學習方式（運用藍海策略思維，還有感動分享的方式，如世界咖啡館、知識咖啡館、開放空間等）、培育組織終身學習者、發展組織策略聯盟（跨組織的學習，透過學習資源的整合與運用，得以發揮最大價值性）。

洞悉改變的趨勢與內涵〜現代化組織是知識密集型組織，掌握趨勢改變的核心內涵，方能進而持續提升組織發展優勢。

當代大師的變革觀點〜
＊管理學大師杜拉克（Peter Drucker）〜自己創造改變，把改變當成機會。
＊趨勢大師奈思比（John Naisbitt）〜11個未來定見
＊心理學大師嘉納（Howard Gardner）〜Changing Minds
＊組織變革大師柯特（John Kotter）〜感受、看見、改變。
＊組織學習大師聖吉（Peter Senge）〜Profound Chang深層變革

組織學習的目的是為了實現發展目標、提高核心競爭力，特別是21世紀是強調學習力、知識力與創新力的時代。老師的結語〜樂在組織學習與變革，我想這也是身為現代人的我們，每一個人內心深處衷心的期待。

組織學習研究 架構四
日期：2017.03.14
地點： 暨大303會議室
任課老師：吳明烈 教授
學號：106409502
學生：李芬芳

透過說故事以有效達成組織學習與變革之效，近來廣受到許多學者與實務工作者的關注。說故事是一種有效分享知識的方式。
當代變革大師柯特(John. P. Kotter)系統化的提出組織變革模式(Kotter, 1996; Kotter & Cohen, 2002)：
看見：能夠發現問題、正視問題並且進而願意 尋找問題解決的策略與方法。經由看見才能激發出內心深刻的感受
感受：透過目睹現況與問題，進而喚醒變革的積極感受以及降低阻礙變革的消極感受
改變：新感受強化新行為或已改變的行為，持續積極實現願景，不畏艱辛也不半途而廢
用故事傳達的效果容易讓人省思,隨著科學技術的日新月異，透過數位攝錄機、數位相機、手機功能不斷推陳出新，使得視覺媒體的運用讓社區組織 家庭組織 企業組織的故事記錄與保存。目前個人必須獨力編撰文字 導演 畫面傳播給觀眾,不斷接受每日新事物,並調查與訪談及觀察人 事 物 地…..等 ,言談之中聆聽受訪者人生歷程,並且透過影像讓故事轉化成畫面傳播訊息予觀眾,。一個故事的起源要不斷的尋訪或確認,有時候計畫趕不上變化，往往不夠完善呈現或不足的地方。

組織學習研究：架構四、架構五 心得
授課日期：2017.03.17(五)
授課地點：中正教育二館558教室
指導教授：吳明烈博士

今天ㄉ課程，上半場由老師講授組織學習的變革與發展，我對組織學習ㄉ反思是：組織學習會以組織的進步為目的，在高度競爭生存與發展的企業組織中，是由誰或哪一種機制來決定組織學習的方向?舉例而言：在數位相機興起之初，軟片製造公司就面臨了”如何轉型”或是”精進研發軟片”的抉擇，此時組織學習的方向就將隨之變動調整，顯然的，事實證明選擇”精進研發軟片”的公司被時代所淘汰！可見組織學習的方向是非常重要的，如何選擇對的事情、然後把事情做對，在推動組織學習時，務必要謹慎!
中午師生一行八人在 Mary`s house進行午餐論壇，由連增報告第一項修練：自我超越、永智報告第二項修練：自製心智模式！老師在指導時進行了一次自我超越的實作活動：1.觀察對方一分鐘2.互不見到下作三個改變3.說出對方ㄉ改變之處，結語是：自我超越要從自我改變開始，組織中有人變ㄉ多、有人變ㄉ少、也有人不變，有ㄉ改變是共同而明顯ㄉ，如：增減飾物或是笑臉，大部分的改變會自動恢復原狀，這是習慣性領域及習慣性僵化的影響，所以改變需要時間跟次數ㄉ累積，卓越是一種習慣，每次都要求更美好！
在心智模式的部分，老師舉了一個故事：某老闆對二位接班人選說，誰的馬最慢到達目的者就是我ㄉ接班人，其中一人苦思如何讓馬慢跑?另一人騎著對方的馬快速到達終點，於是成為接班人！此故事意喻一般想法是如何使自己ㄉ馬更慢，
改變心智模式則是使對方ㄉ馬更快，改變心智模式是自我超越的開始!
下一堂課同學要報告第三項修練及第四項修練，真是令人期待啊!!