時間:2026/03/31(二)

組織學習研究-五項修練之共同願景的塑造與發展
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409506
學生姓名:陳聖儒

個人與組織的發展關鍵不在於做了多少，而在於是否清楚方向。當缺乏明確目標時，行動容易流於零散，難以累積成長；反之，一旦方向確立，每一個選擇都能彼此連結，形成持續前進的力量。

在願景的理解上，我發現其並非由單一個人制定，而是透過每個人的經驗與觀點，在對話中逐步整合而成。每個人掌握的只是片段，唯有透過交流與理解，才能拼湊出較完整的圖像，並促進真正的認同與投入。然而，若缺乏「認識、認同、認定」的歷程，願景將流於形式，使成員陷入被動與認命的狀態，進而壓縮創造力與團隊連結。

「先共識，再共事」，信念與行動必須結合。單有信而無行，容易流於空談；有行而無信，則難以持續。唯有將價值落實於行動，才能逐漸形成文化與內在驅動力。

整體而言，願景提供方向，目的賦予意義，價值規範行動，而信德使其得以實踐，最終形塑穩定且具有凝聚力的發展基礎。

時間:2026/03/31(二)
組織學習研究-五項修練之共同願景的塑造與發展
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409507
學生姓名:賴光儀

組織學習研究課程同學對於共同願景的本週主題作報告，內容精彩。願景絕非掛在牆上的空泛標語，而是推動團隊持續前進的強大引擎。正如課堂所探討的，共同願景絕對不能單向硬塞，而是必須透過上下交融的溝通，讓領導者的心胸格局與成員的個人價值觀產生共鳴。在成人教育與終身學習的實務推動上，這種快樂利他的精神更是凝聚團隊共識的核心所在。
同學報告後帶領的互動遊戲，更是完美地將這個理論具象化。我們四人一組，背對著螢幕，手中拿著1到9的數字牌中的4張牌，在隨機抽出號碼後，必須憑藉彼此的默契與對話來排出正確順序。這個過程看似簡單，卻是一場對「共同願景」的真實考驗。因為每個人都看不見全貌，我們無法各自為政，必須放下本位主義相互傾聽，為了達成正確排序這個共同目標而靈活配合。
這場遊戲與理論強烈呼應，讓我更加確信，無論是推動專案還是發展組織，面對未知的挑戰，只要大家的出發點一致，將個人價值與團隊目標深度扣合，並在實作中不斷滾動式修正，所有人就能心甘情願、充滿張力地朝著同一個方向全力衝刺！

時間:2026/03/31(二)
主題: 組織學習研究-五項修練之共同願景的塑造與發展
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409515
學生姓名:劉瑞萍
聽完同學分享「共同願景的塑造與發展」課程後，腦海中不斷浮現「由此岸到彼岸」的畫面。這不僅僅是組織管理的轉型，更是一場關於生命連結的深刻實踐。讓我想到當我在古坑桂林的「活躍老化」現場時，願景不應只是「由上而下」附和，而必須像嘉慧報告中提到的電影《萬夫莫敵》那般，擁有一種追求自由與卓越的創造力，成為驅動組織底層作業系統的核心引擎。
我深刻體悟到，一個動人的願景必須從「我的」轉化為「我們的」。在帶領高齡音樂輔療課程或籌備「洗腳報恩音樂會」的過程中，願景若不能與目的和核心價值扣合，就容易在現況的瑣碎中消磨。課程中提到的「六個階梯」提醒到我：我們是否只是讓參與者「適度遵從」？還是能引領他們跨越冷漠，走向真正的「真誠奉獻」？這種轉變並非靠說服，而是如同老師分享的《愛麗絲夢遊仙境》，需要透過學習聆聽與多樣性的融匯，讓每個人都能在共同願景中看見自己的位置。
願景的塑造是一場「創造性張力」的練習，它植根於個人的「自我超越」，並以「系統思考」為土壤。當我們試圖將組織從應付問題的「適應型學習」提升至「創造型學習」時，領導者的角色便不再是發號施令，而是引導大家經歷從認識、認同到認定的過程。就像修建「聖家堂」的工匠，即便知道這是一場長期行願，仍願意為了那個「大眾買得起汽車」或「全球通話服務」般的宏大目標投入心血。
最後，課程中的數字密室逃脫遊戲也啟發了我，所有的實作都必須精準回應主題。未來在我的論文研究與教學現場，我希望能將這種「上下交織」的模式內化為組織文化，讓「樂齡學習生活化」不再只是口號，而是每一位夥伴在追求內在卓越時，甘心跟隨且勇於承擔風險的真實行徑。我們要做的，是在對的團隊裡，帶著對的願景，一起抵達那個理想的彼岸。

時間:2026/03/31(二)
主題: 組織學習研究-五項修練之共同願景的塑造與發展
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:114409518
學生姓名:楊素美
在組織的運營中，我們面臨的是「認命」還是「認定」的選擇。共同願景的構建，可以說是推動組織成長與穩定的靈魂所在。老師今天分享了三種建立願景的方式：由上而下、由下而上，以及上下交融的協作。這些方法的成功，依賴於有效的願景管理以及具體的策略和行動。然而，當困難來臨時，倘若缺乏共識與清晰概念，內部動力便會漸漸消散。因此，塑造核心價值便成為了導引行動策略的關鍵。
對於領導者而言，分享組織文化與願景是至關重要的一環。有效的溝通能幫助員工理解並參與願景的創造，讓組織成員從認識轉向認同，最終達到認定，否則只能被動認命。經營理念如同一幅三位一體的畫卷，包含願景、使命及核心價值，這些元素共同塑造出組織的靈魂與信仰。一個明確而正向的願景不僅能帶來幸福感，還能促進組織由適應性學習朝向創造性學習的轉變。在這過程中，成員的心境由冷漠轉為真誠的奉獻，領導者則需具備敏銳的聆聽和融匯能力。
老師也分享了在中正大學的經驗，提醒我們建立共同願景需要創造性張力，且需警覺失敗的風險。透過不同人的故事與理念的分享，我們能夠汲取別人的優點，持續評估並進行滾動式修正，這是組織文化長期發展的基礎。
共同願景的建立是一個系統思考的過程，結果來自選擇，選擇決定結果。若組織能有效詮釋這些理念，不僅提升內部的凝聚力，還能在挑戰面前展現出卓越的韌性與創新力，迎向更光明的未來，且讓每一位成員都能在其中找到意義與歸屬。

課程時間:2026/3/25(三)
學系名稱:暨大終發所碩一
課程名稱: 終身學習理論與實務研究
授課教授:吳明烈教授
學生姓名:吳穎禎
學號:114409512

這堂課帶我們梳理了終身學習的脈絡，從1996年歐洲聯盟提出實現個人實現、積極公民權、社會整合及就業能力的四大支柱，對照台灣1998年倡導回流教育，再到因應高齡與數位化趨勢的2021年《學習社會白皮書》逐步理解政策是如何一步步建構出全面的學習生態系統。在課堂中，學姐針對歐盟各類計畫的分享，亦清楚的說明每項計劃所對應之面向，並讓我們分享個人對終身學習的價值。在這變動的社會中，終身學習的核心價值，其實就是讓個人在「維持就業競爭力」與「落實主動公民參與」之間，找到動態平衡並實現自我。
在課程最後我們參訪圖書館職涯中心，我很驚訝學校裡竟然藏著這麼完善的職涯諮詢與履歷健診資源！這讓我發現學校不只是傳授知識的殿堂，亦提供的專業輔導資源，正是接住學生、幫助我們順利從校園轉銜到職場的橋樑，使終身學習的理念得以真正落地。

時間:2026/03/17(二)
主題: 組織學習研究-第五項修練：共同願景與塑造經營
學系名稱:暨大終發所-碩一
授課教授:吳明烈 老師
學號:115409502
學生姓名:陳皙慈
願景並非短期目標，而是組織長期的指引方針。它必須是明確且具體的，並經歷從「被動接受」轉為「主動執行」的內化過程。
價值對齊領導者需帶領團隊共同尋找核心價值，擬定策略行動，並透過「共同形塑、共同實踐」，讓願景內化為每位夥伴的自發行為。
在應對人事物時，應保持正面心態。面對問題，要經歷處理到放下的修煉；待人以和為貴，處事以真為本。

「共同願景」的核心在於「你願中有我，我願中有你」。它必須是正向的導向，而非建立在競爭或排外的負面動機上。真正的成功並非打敗他人，而是實現「你好、我好、大家好」的共好境界。
1. 認同契合： 從認識、認同到最終的認定。
2. 時程延展： 從短期目標發展為長遠發展。
3. 範疇擴大： 從個人願景凝聚為團隊意志。
4. 轉化心態： 從勉強跟隨轉化為真誠投入。
5. 突破慣性： 從固守成見轉向勇於實驗，並能承擔風險。
最令人觸動的體會是：「不是要成為別人，而是要成為更好的自己。」
在資訊紛擾的時代，我們常受外界評價左右。即便有十個鼓勵，卻往往因為一個負評而否定掉全部的努力。然而，評論者未曾參與你的奮鬥過程，其觀點未必客觀。
內在覺察；與其受外界干擾，不如多傾聽內心的聲音
專注本；將能量專注於自我成長，把分內的事情做到極致。
心態韌性；不因他人的一句話而動搖，學會在專注中找回自我認同的力量，期許自己能越來越進步，你好，我好，大家好！

時 間：2026/03/31(二)
主 題：組織學習研究-第五項修練：共同願景與塑造經營
學系名稱：暨大終發所-碩一
授課教授：吳明烈 老師
學 號：114409503
學生姓名：許雅惠
今日課程綜合「共同願景」理論與相關企業案例，探討組織學習中願景凝聚、領導決策與失敗學習之關鍵意涵。學習型組織強調持續學習與整體成長，而其中「共同願景」不僅是發展方向，更是驅動組織前進的重要力量。
共同願景可理解為組織成員共同期待創造的未來圖像，其核心在於「共享」而非「命令」。當願景由成員共同參與建構時，能強化認同感與責任感，使個人目標與組織使命相互融合。正如相關資料所指出，當人們高度認同任務時，任務即成為自我價值的一部分，進而激發內在動機，促使成員主動投入與持續精進。這樣的狀態，有助於形成高度凝聚力與行動一致性的組織文化。
從實務案例觀察，日本松下電器的成功正體現「上下同欲者勝」的精神 。企業透過強調「全員經營」、「集思廣益」與人才培育，使員工不僅是執行者，更是參與經營的重要角色。松下幸之助以「榮辱與共」為核心理念，建立共同體意識，讓組織成員在目標一致的情況下發揮最大潛能。此種高度一致的願景，不僅提升組織凝聚力，也強化面對危機時的韌性，使企業能在變動環境中持續成長。
另一方面，組織學習亦包含面對失敗的態度與能力。IBM於1961年坦承超級電腦開發失敗的案例，展現了「誠實面對問題」的重要性 。企業未選擇掩蓋錯誤，而是從失敗中重新檢視系統架構與策略，進而推動重大轉型。此過程顯示，真正的組織學習並非避免錯誤，而是在錯誤中進行深層反思與重建，形成更具前瞻性的發展模式。同時，長期投入與承擔風險的決心，也是支撐轉型成功的重要因素。
綜合而言，組織學習的核心在於三者的整合：共同願景的凝聚、全員參與的文化，以及從失敗中學習的能力。當組織能建立共享願景，並在開放與信任的環境中促進對話與反思，即能形成持續進化的學習循環。未來組織若欲在快速變遷的環境中維持競爭優勢，必須同時重視願景引導與學習機制的深化，使學習不僅發生於個人層次，更內化為整體組織的核心能力。

課程時間:2026/3/25(三)
學系名稱:暨大終發所-碩二
課程名稱: 終身學習理論與實務研究
授課教授:吳明烈教授
學生姓名:廖貴芳
學號:113409502
學習三千萬
老師名言:豐盈人生「三千萬」，千萬要終身學習、千萬樂在學習、千萬享用學習，累積學習帳戶，我非常認同 知識就是力量 知識就是財富。
終身學習的五大支柱:學會求知、學會做事、學會共處、學會發展、學會改變，善用所學將知識轉為力量，個人魅力。
在老師主持的學習型城市計畫中，用學習翻轉城市為理念，結合在地特色，發展參考歐盟及聯合國教科文組織標準，致力於成為「全球學習型城市網絡 (GNLC)」的一員與在地特色的主題學習，將地方問題轉化為學習與發展契機，與國際接軌，是一個強調以終身學習為核心，透過整合城市資源來促進經濟發展、社會包容與永續經營的發展概念。
我覺得先將單位縮小至最基本的家庭，當學習走入家庭會發生甚麼事? 當學習走入家庭，核心變化在於家庭功能從單純的「生活照顧」轉向「共同成長」的學習型組織。這不只是孩子在讀書，而是全家人透過互動、分享與共學，產生質變的過程，
1. 關係深化：從「管教」轉為「陪伴」
情感連結增強：透過親子共讀或共學，父母不再只是發號施令者，而是與孩
子一起探索新知的夥伴。這種「陪伴」能建立孩子內在的安全感與韌性。
溝通模式改變：學習型家庭強調對話與分享。當家人一起學習新事物（如科
技工具或環境議題），會創造共同話題，減少因代溝產生的衝突。
2. 角色典範：父母成為「終身學習者」
身教重於言教：當孩子看到父母也在閱讀、進修或學習新技能時，會自然模
仿這種求知態度。研究指出，父母積極的學習參與會提高子女對自我的期許
與抱負。
重塑權力結構：在某些新領域（如數位科技），孩子可能成為父母的老師，
這種「反向社會化」能增加孩子的成就感，也讓家庭氣氛更平等
3. 功能強化：提升家庭的「韌性」
解決問題的能力：學習型家庭更具備資源整合與管理的能力，能透過學習新
知識來應對生活壓力或社會變遷（如防疫期間的線上學習應變）。
價值觀的傳遞：家庭是人格成長與社會化的首要場所。在共學過程中，勤
勞、尊重與獨立思考等核心價值能更自然地內化給下一代。
4. 社會連結：從小家庭走向大社區
打破封閉感：參與城市的「學習型家庭」計畫，會帶動家庭成員走出家門，
參與社區大學、圖書館或工作坊，與社會建立更寬廣的連結。
外溢效果：受教育程度與學習氛圍較高的家庭，其正向影響力會透過孩子帶
入學校與同儕圈，對整個地區產生良好的教育外溢效果。
我覺得這是非常值得推動的 每個家庭從父母做起，與孩子建立陪伴關係，彼此影響，強化家庭功能，而從小家庭走向大社區，家長就是孩子最直接的學習對象。