課程時間：4/1,2025
學系名稱：暨大終發所碩一
課程名稱：組織學習研究
授課教授：吳明烈 教授
學生姓名：魏士翔
學號：113409504
心得：團隊學習

本週聆聽同學導讀團隊學習章節時，腦中不斷浮現西班牙足球聯賽中，有一支隊伍號稱「銀河艦隊」的皇家馬德里，在過往這支球隊網羅了世界頂級球星，在媒體一面嘲笑這樣「神仙打架」的團隊是否能取得好成績的同時，他們用實際作為打臉否定他們的聲音，不只是聯賽冠軍、歐洲聯賽也能取得好成績，球隊共同朝向團隊的目標邁進。因此以此案例作出反思：「共同目標與各司其職其實並不衝突」，團隊不是一群人在做自己的事，而是在一個共享願景下，各自發揮專業與角色功能。團隊真正的力量，來自於彼此之間的協同作用，而非單打獨鬥。
回到書中，「Dialogue（對話）」與「Discussion（討論）」的差異也讓我重新思考溝通的本質。對話是開放的、探索性的，是為了理解彼此；而討論則是為了得出結論、解決問題。團隊學習的過程中，若只強調效率與目標導向，很容易流於爭論，忽略了彼此的觀點與情感。但唯有真正「以人為本」，用對話建立理解與信任，才能面對複雜問題時不被困住。
當衝突發生時，「換位思考與同理心」則是讓團隊不陷入對立的關鍵。透過理解他人的觀點，我們不再急於找出誰對誰錯，而是聚焦於「我們如何一起解決這個問題」。這也呼應了系統思考中的一句話：「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，往往無法解決根本問題。「問題的表象，常常不是最先該處理的事」，我們必須具備抽絲剝繭、深入本質的能力。「團隊學習」不只是技巧或策略，而是一種心態與文化的養成。它要求我們持續地練習開放思維、共同對話，並以系統性的視角去理解問題。

課程時間：2025.04.01(二)
學系名稱：暨大終發碩先修生
課程名稱：組織學習研究
架構七：五項修練之團隊學習
授課教授：吳明烈教授
學生姓名：張靜玫
學生學號: 114409502

今天的課程讓我深刻體會到團隊學習的重要性及其帶來的實質效益。團隊學習並不僅僅是共同參與學習活動，更是要在過程中保持開放的心態，在其中互相激盪與支持。以開放的心去聆聽彼此的觀點、分享經驗與見解時，團隊的凝聚力和學習效果會顯著提升。在理解與支持的友善交流中，能為學習過程增添了溫度，讓成員更加投入並享受學習過程。
一個成功的團隊學習，不僅是各自發揮自己的智慧，更是將眾人智慧的總和提升到一個更高的層次，進而產生高效的合作與默契。當我們將焦點放在團隊的整體目標而非個人的表現時，彼此的合作與理解就會在無形中拉近，這樣才能更好地運用團隊的智慧，達成更高的學習效果。
在課程中，我深刻體會到「深度匯談」這一概念的精髓。深度匯談不僅是簡單的討論或分享，而是要透過懸掛假設的方式，打破固有框架，挑戰自己的認知，從不同的角度來看待問題。在這樣的交流過程中，提升彼此的理解，還能夠找到更多元的解決方案，進而促進團隊整體的學習與成長。雖然不容易，但值得在反覆練習中，將此培養成組織的學習模式。
匯談技巧上，我認識到反思探詢的重要性。透過問問題、反思對方的觀點，能幫助自己更清楚地理解問題的本質，同時也讓對方有機會進一步闡述想法，促進雙方的思維碰撞。體認到衝突也是學習的一部分，讓不同的意見交鋒，達成更加豐富的見解與共識。
今天在這門課中，加深認識團隊學習強調共學與合作的過程，能夠有效提升個人和集體的學習成果。透過開放的心態、深度的匯談、反思的探詢以及有效運用衝突，我們不僅能夠增進彼此的理解，還能夠在團隊中創造更高的智慧價值。我會繼續將這些學到的技能運用在未來的學習和工作中，期望自己能夠成為一個更好的團隊成員，也希望能夠與團隊一起實現更高的學習目標。

課程時間：2025.04.01(二)
學系名稱：暨大終發碩一
課程名稱：組織學習研究
架構七：五項修練之團隊學習
授課教授：吳明烈教授
學生姓名：林昭吟
學生學號: 113409507

團隊學習是組織能否成功的關鍵因素，建立在自我超越與共同願景上，團隊學習不只是個體學習的簡單總和，而是需要團隊成員在共同的目標和視野下，通過有效的對話和協作來實現共同願景。在團體中，成員要能意識到彼此有互相補足的必要，當團隊成員能夠共同學習、相互協作並激發集體智慧時，組織才能創新和變革。老師也提到團隊學習的關鍵在於要有共同願景，有共同的願景才能往同一個方向前進。

在這堂課中我印象最深刻的是「深度匯談dialogos」和「討論discussion」的差別。深度匯談是像水一樣的自由流動，是一種開放的交流形式，目的是促進彼此間的理解和協同，討論是像打乒乓球一樣來回撞擊，常帶有辯論性，目的是尋求真理或解決問題。我仔細想想自己平時和家人的溝通大多是屬於討論而非深度匯談，往後我在與孩子溝通時要多注意自己的方式，多聆聽及尊重，讓彼此能更開放的交流，才能有更好的互動。

深度匯談有三項必要條件，首先是要將自己的假設「懸掛」在面前。意思是說要放下、暫停自己預設的假設和觀點，避免過早地判斷或固守立場。這是一種開放心態，避免僵化的思考方式，目的是讓人能夠更靈活、更客觀地觀察和理解問題，能有彈性的打開自己，而不被先入為主的觀念或個人偏見所局限。我覺得這一點是我很需要學習並改變的地方。

在這堂課中，我學習到團隊學習的三個面向，以及如何透過深度匯談與討論來提升團隊的整體智慧。現代組織運作中，團隊的智慧往往受到內部各種無形的阻力影響，導致其表現可能不如單一個體的智慧。因此，如何讓團隊智力發揮到超越個人智力的程度，是一個值得深入探討的議題。
團隊學習的過程並非單純的個體學習累加，而是需要透過集體修練來達成。個體的學習雖然重要，但若無法轉化為團隊的共同學習，那麼其對組織的貢獻將十分有限。這意味著個人在學習的同時，必須具備與他人協作的能力，才能使團隊學習產生真正的效果。
深度匯談是一種能夠提升團隊智慧的有效方法。它的核心在於讓團隊成員願意提出自己的假設，並透過共同思考來發掘新的觀點。在深度匯談中，成員需要暫時放下自身的主觀思維，以開放的態度傾聽他人觀點，進而從中發現更深層的見解。這種方式能夠幫助團隊成員更自由地交流想法，進而探究複雜的問題。例如，「世界咖啡館」或「圓桌會議」這類型的討論形式，就是利用深度匯談的概念來促進成員之間的思維碰撞。
相較於深度匯談，討論則更偏向於分析與決策的過程。討論的本質是一種意見交鋒，類似於乒乓球比賽，透過來回的論證與辯護來驗證觀點的可行性。這種方式的目標並非單純地交換意見，而是希望在眾多觀點之中篩選出最具價值的方案。因此，討論的最終結果通常是決議的形成，而非單純的意見交流。
團隊學習並非只依賴單一方式，而是需要將深度匯談與討論交互運用。深度匯談的重點在於發掘新的觀點，而討論則是對這些觀點進行篩選與決策。若只重視其中一者，團隊學習的效果將大打折扣。例如，如果團隊僅進行深度匯談而缺乏討論，那麼雖然能夠產生許多創新的想法，但缺乏具體的決策，最終無法將這些想法落實到行動中。反之，若團隊只進行討論而缺乏深度匯談，則容易陷入立場對立的僵局，導致團隊成員無法真正理解彼此的想法，進而影響決策的品質。
要有效地進行深度匯談，需要具備三個條件：懸掛假設、視彼此為工作夥伴，以及擁有精通深度匯談的輔導者。懸掛假設指的是個人在進行討論時，應該有意識地將自身的假設擺在明處，並讓其他成員可以自由地質疑與探討，這樣才能促進開放的交流。視彼此為工作夥伴則意味著團隊成員之間應該建立互信關係，才能讓深度匯談的過程順利進行。至於輔導者的角色，則是在確保團隊能夠掌握深度匯談的核心精神，避免討論流於表面或過度受限於個人立場。
反思與探詢是深度匯談的核心基礎。深度匯談的其中一個目標，就是讓團隊能夠累積更多的意義與想法，以建立更廣泛的共識。這個過程包含了「向下聚焦」與「向上開展」兩個方向。向下聚焦指的是深入探討問題的本質，尋找問題背後的核心因素；向上開展則是透過整合不同觀點，建立更宏觀的理解。
在團隊學習的過程中，衝突的存在是不可避免的。但與其視衝突為負面影響，不如將其視為一種提升團隊學習的契機。當團隊成員各自持有不同的願景時，若能夠將這些衝突性的觀點攤開來探討，並讓想法自由交流，則有機會從中發展出更符合團隊整體需求的共同願景。例如，在組織決策過程中，若各部門的立場與需求有所衝突，透過深度匯談的方式，或許能夠找出一條兼顧各方利益的最佳解方。
這堂課讓我對於團隊學習有了更深的理解。過去，我習慣將學習視為個人的努力過程，然而，當學習置於團隊的脈絡中時，便會發現個人的成長必須與團隊的發展同步，否則個人的知識與技能將無法有效轉化為團隊的共同智慧。深度匯談與討論的交互運用，提供了一種讓團隊成員能夠共同學習、深化理解並有效決策的方法。
這種學習模式在實際應用層面上，對於許多組織與團隊來說都具有重要的價值。例如，在職場環境中，專案團隊經常需要處理複雜的問題，而若能夠透過深度匯談來發掘創新的解決方案，再透過討論來確立決策，則能夠有效提升團隊的整體效能。同樣地，在學術研究中，研究團隊往往需要對一個主題進行深入的探討與分析，若能夠善用深度匯談的技巧，則有助於發展出更全面的研究視角。
團隊學習並非單純的知識累積，而是一種需要透過集體修練來實踐的能力。透過深度匯談與討論的交互運用，團隊不僅能夠激發更多創新思維，還能夠更有效地達成共識與決策。這堂課讓我體會到，真正的學習不只是個人的成長，而是如何將個人的學習轉化為團隊的智慧，進而在更大的層面上發揮影響力。

課程時間：2025/4/1（二）
學系名稱：暨大終發所碩一
課程名稱：組織學習研究
課程主題：五項修練之團隊學習（team learning）
授課教授：吳明烈教授
學生姓名：連玉秀
學號：113409520

這次的課程主題是五項修練的第四項修練——「團隊學習」，老師在課程一開始便提到「綜效與槓桿效應」，讓我對於團隊合作的價值有了更深的理解。團隊的力量並不只是個體能力的總和，而是透過彼此的互補與協作，產生更大的價值與影響力，並建立共同願景。當我們能夠善用團隊成員的專長，並透過適當的溝通與合作，便能發揮最大的綜效。此外，老師也強調，感情的深度會影響學習的效度，這讓我意識到，良好的團隊氛圍對於學習與成長至關重要。

在這堂課中，我特別認同「要找到對的夥伴」這個觀點。學習並非單打獨鬥，而是在適當的夥伴關係中相互扶持和共同成長。團隊學習的關鍵在於彼此的信任與支持，當成員之間的感情融洽時，才能激發更深入的討論與學習，這同時也展現出團隊學習中“深度匯談”和“討論”的重要性。此外，我認為團隊學習並非一成不變，而是需要因應不同的情境、環境來調整策略與方法，才能真正達到共好的目標。

這週我們的報告主題是「團隊學習」，我們特別運用了情境模擬的方式，讓同學們能夠更深入地理解深度匯談與討論之間的區別。在活動實作的過程中，我觀察並發現同學們進行的方式，是否為深度匯談，或反而是討論，另外是否有意見和觀點不同的部分，又是如何應對的。這些其實都有呼應到深度匯談跟討論之間的區別，也有連結到團隊學習的概念。

此外，我們也利用案例來說明團隊學習、習慣性防衛以及深度匯談與討論等概念，並連結理論與實作，讓同學們能夠透過實際案例來理解這些概念的應用。例如，我們探討了團隊成員在面對困難時，是否會習慣性地防衛，或是願意開放心態進行深度討論。在報告的後半段也有提到Nokia、Sony、Google等團隊和組織學習的模式，以及造成它們成功與失敗的原因，這些讓我反思，在過去的學習與工作經驗中，是否曾經因為習慣性防衛而錯失了成長的機會。

透過這次的課程與報告，我學到了許多關於團隊學習的核心價值。其中，我認為最重要的一點是「共學與共好」的精神。團隊學習的目的不只是個人的成長，而是整體團隊的進步。當我們能夠將個人的目標與團隊的願景結合，並透過有效的學習與溝通來達成共識，就能創造出更高的價值。此外，我也更加理解深度匯談的重要性，當團隊成員能夠進行深度對話，而非僅止於表面的討論時，才能真正解決問題，達成更高層次的學習。

由於這次的報告是由我和錦妹帶同學們導讀，所以在準備報告的過程當中印象非常深刻，也收穫到了不少。我覺得第五項修練這本書其實非常有深度，自己需要閱讀好幾次，才能理解作者想要表達的概念，並悟到內容的真諦，因為我發現每一章節的主題都還蠻零散的，所以需要抓住一個此主題以及重點來做整理與結合，如何以簡潔清楚地轉達概念和內容給同學們，是我在此次報告中最大的學習和體悟。

總結來說，這堂課讓我對於團隊學習有了更全面的認識，也讓我重新審視自己在團隊中的角色與學習方式。我希望能夠將這些學習應用在未來的學術與工作領域，並透過持續的學習與反思，來提升自己的團隊合作能力。同時，我也希望能夠成為一個能夠促進團隊學習的成員，透過開放的心態與積極的參與，與夥伴們共同成長，達成共好的目標。

課程名稱：組織學習研究
課程時間：2025/03/25
學系名稱：暨大終發所-碩一
授課教授：吳明烈教授
學生姓名：吳嘉蕙
學號：113409521
第七週心得：
這周課堂同學報告團隊學習的主題，裏運用了很多案例來說明解釋。從Nokia公司、Sony公司和Google公司的案例能看到，組織學習是一個企業能夠適應環境變化、提升競爭力的關鍵能力。並且透過這三家公司的案例探討組織學習的不同面向，了解其成功與失敗的因素。
Nokia公司曾是全球行動電話市場的領導者，但最終被Apple和Android手機超越。這其中的重要原因之一便是組織學習的不足。當智能手機開始崛起時，Nokia雖然擁有技術優勢，卻未能及時調整策略，內部組織過於封閉，未能有效學習外部市場變化。這顯示出組織學習不僅關乎技術創新，更關乎對市場趨勢的敏感度及內部溝通效率。在Nokia的案例中，組織內部存在著「路徑依賴」的現象，員工和管理層過度依賴過去的成功模式，導致他們對於變革的抗拒。加上公司內部的官僚體系與層層決策程序，使得許多創新的想法無法迅速落實，這些因素最終使Nokia錯失市場轉型的契機和學習與適應的機會。
Sony是另一個經歷過組織學習挑戰的公司。作為電子產業的先驅，Sony曾推出許多創新產品，如Walkman、PlayStation等。然而在進入21世紀後，Sony面臨市場競爭激烈、內部資源分散等問題。特別是在智慧型手機和數位娛樂領域，Sony一度失去了競爭優勢。Sony的問題在於部門之間的「孤島效應」，各個部門各自為政，導致資訊與技術無法有效流通。Sony內部擁有優秀的顯示技術和音效技術，但因為組織間的合作不順暢，導致這些技術未能有效結合，錯失市場機會。
後來，Sony在組織學習上做出調整，包括強化跨部門合作，推動「One Sony」策略，並重新聚焦於核心產品與技術。這種透過組織學習來促進內部知識共享與協作的做法，使Sony得以重新獲得競爭力。
相較於Nokia和Sony，Google公司是一個成功實踐組織學習的典範。Google公司的文化鼓勵開放式學習、創新與知識共享。公司內部提倡「心理安全感」，員工可以自由提出想法，而不用擔心受到批評或懲罰，這讓創新思維能夠充分發展。Google也利用數據分析來驅動決策，並透過測試來不斷學習與優化產品。另外Google的20%時間政策（允許員工將20%的時間投入自己感興趣的專案）進一步促進了學習文化，使員工能夠在不同領域進行探索，從而催生了Gmail、Google Maps等創新產品。
從這三家公司的案例可以看出，組織學習的關鍵在於：
(1)對變化的敏感度：企業必須隨時關注市場趨勢，避免陷入過去成功的路徑依賴。
(2)內部知識共享：建立開放的學習環境，促進跨部門合作，避免資訊孤島化。
(3)鼓勵創新與試錯：允許員工有空間去嘗試與學習，失敗應被視為學習的一部分，而非懲罰的理由。
(4)領導者的影響：高層管理者應帶頭推動組織學習文化，讓學習成為企業核心價值。
總體來說，Nokia公司是因為未能有效學習市場變化而衰退，Sony公司則是透過組織學習與轉型找回競爭力，而Google公司則是透過持續學習與創新保持領先。這些案例提醒我們，企業唯有不斷學習、適應與創新，才能在快速變遷的市場環境中立足並持續發展。

課程名稱：組織學習研究
課程時間：2025/03/25
學系名稱：暨大終發所-碩一
授課教授：吳明烈教授
學生姓名：吳嘉蕙
學號：113409521
第六週心得：
在《第五項修練》中提出，心智模式是人們用來解釋世界的一套深植於內心的假設、概念和影像。這些模式影響我們的思維與行為，所以在組織學習中，個人和團隊必須意識到自己的心智模式，才能突破既有框架，開創新的可能性。在組織學習的過程中，心智模式可能會成為學習的阻礙。例如當員工習慣於固定的思維方式，對於新的觀點或方法抱持抗拒態度時，組織將難以推動創新。領導者應該鼓勵員工反思自己的假設，透過對話與交流來調整和更新心智模式。另外組織學習並非單次的行動，而是一個持續不斷的過程。透過改善心智模式、建立系統思考、鼓勵個人成長與團隊學習，組織可以提升適應力與競爭力。領導者在其中扮演至關重要的角色，應當塑造開放的學習文化，提供適當的資源與機會，讓每位成員都能參與其中。
組織學習的五個關鍵要素:
(1)系統思考指組織學習不能只關注個別事件或問題，而應該從系統的角度來理解整體運作方式。系統思考強調整體性與因果關係，幫助組織避免片面解決問題，進而找到根本性的改善方法。
(2)個人精通指組織學習始於個人學習。當員工致力於自我成長與提升時，組織的整體學習能力也會隨之增強。個人精通不僅指技能的提升，更包含對願景的追求與持續學習的心態。
(3)改善心智模式指如前所述，心智模式會影響個人的行為和決策，因此，組織應該鼓勵員工探索、挑戰並調整自己的心智模式，以適應新的環境與挑戰。
(4)建立共同願景指只有當組織內部成員共享共同的目標與願景時，學習才會具有動力。領導者應該與員工一同制定願景，讓每個人都能參與其中，進而提高組織的凝聚力與學習動力。
(5)團隊學習指組織學習不只是個人的學習，而是團隊間的互動與成長。透過有效的對話與合作，團隊成員可以共享知識、互相學習，並提升整體決策能力。
組織學習的實踐策略:
(1)鼓勵開放對話與回饋
開放的對話能幫助組織成員挑戰既有的心智模式，探索新的觀點與想法。領導者應該創造安全的環境，讓員工能夠自由表達意見，並提供有建設性的回饋。
(2)建立學習文化
在組織內部營造學習氛圍，使學習成為日常的一部分。這可以透過內部培訓、知識分享會、讀書會等方式來推動。
(3)利用科技與數據支持學習
數位時代提供了許多學習資源，如線上課程、知識管理系統等。組織應該善用這些工具來促進學習，並透過數據分析來檢視學習成效。
(4)鼓勵跨部門合作
學習不應侷限於個別部門內，而應該促進跨部門的交流與合作。透過不同部門的知識融合，組織可以獲得更全面的視角，提升創新能力。

課程時間：2025/3/25（二）
學系名稱：暨大終發所碩一
課程名稱：組織學習研究
課程主題：五項修練之心智模式（mental models）、共同願景的塑造與經營（shared vision）
授課教授：吳明烈教授
學生姓名：黃錦妹
學號：113409513

在學習五項修練時，要以這是在團隊當中的思維去思考，當心智模式出現在團隊當中的時候，我們要放下自己的原本就有的思維，我覺得這件事也很難，因為要先發現自己的舊有思維，甚至要有勇氣去承認我現在是在使用舊的思維當中；也會有後續的理論出現擁護者理論、使用者理論，我在思考言行不一的行為確實很讓人討厭，不過能夠發現的這樣的事情，何嘗不是一個進步，因為團隊當中不應該是互相指責，而是要一起面對衝突，就像前面提到的例子，泡麵因為難吃而被罵，以創新來說卻又能作為賣點，將缺點轉換為優點，一件事物並非只有單面，也要能看見他的另一面，衝突也並非壞事，團隊當中出現衝突，其實是不同想要的碰撞，代表大家都對於團隊發展有所思考。左手欄的對話也是如此的展現，雖然組員的簡報不完整，但能透過「兼顧探詢與辯護」對話，使用心智模式，並非一味的指責，而是用探詢去推動進度。
團隊當中的共同願景非常重要，我看見的是對於團隊前進的動力來源，每個人都有自己的個人願景，如果我能夠認同公司的願景才能夠積極努力地前進，就像員工若僅僅為了錢而工作，不會想做更多事達到公司的願景，而是只想達成個人願景，每天來上班打卡就好，在組織當中，我覺得像組織認同度；活動當中我看見的是，有願景的存在，每個人都在前進，但可以發揮不同的力量，不管是領頭羊還是後面幫忙傳遞板子的人，看見在同一願景下，多元的存在。